会议时间:2021.04.01 20:00-21:00

销售情况及预期:

2020 年的销售情况良好，安装卡销售增长约 15%，销售情况好于预期。

格力目前处于 2021 年的冷年(2020 年 8 月 1 号至 2021 年 7 月 31 号)，就冷年而言，安装卡销量仍是 增长状态，但增幅有所降低。

2020 年三四月份疫情转好以后，销售预期良好，目前(2021.1.1 至今)安装卡预期增长率 5%左右(同比 2019 年)。

新零售改革近况:

于 2020 年 8 月起，格力要求各个销售公司取消代理商，取消代理商落实过程中，面临的最大挑战就是库 存。改革前，由于家电行业明显的淡旺季特性，作为各个销售公司，我们把货从总部提到销售公司来以后， 会进行政策包装，通过政策拉动的形式来促使下面的代理商和下属的经销商来进行提货备货。所以在淡季 的时候，我们大量备库存，通过 PC 同步奖励，促使渠道进行备货。因此，取消代理商后，我们也面临着存货的积压问题，截止到现在虽然安装卡的销售是增长的，但是提货 量没有表现，主要原因就是我们在消化原有库存。

2020 年度，销售公司本身有接近 50 万套库存，渠道有 约 30 万套存货。近半年时间，我们通过开展每月各样的主题活动，将库存创造到一个非常低的水平。目 前渠道的经销商已经没有库存，原有代理商体系的老库存也基本消化完毕，剩余库存可忽略不计。 目前格力的主要竞争对手，以美的为例，仍然延续了代理商，每个代理商有约 2 万套纯代理商库存。我们 在取消代理商后，消化了约 3 万套每个的所有纯代理商库存。这一改革实现了帮助经销商降低库存压力， 增加资金周转率的目的。以前我们的资金周转率约 4~6 倍，已处于行业较高水平，但是目前可以达到约 10 倍左右的资金周转率，实现了巨大的突破。 

虽然格力短期内没有表现出强势的机会，但是解决了库存消化的历史遗留问题，是新零售改革的重要第一 步。例如去年的疫情导致 2、3 月份没有销售，大量的库存可能会导致很多的代理商和经销商出现问题， 因此原有的长期操作模式存在着比较大的弊端。改革转型显著降低了此类风险。

Q:安装卡的增长是有一部分是通过线上渠道如电商渠道销售，请问是否存在安徽省的部分销售通过电商 渠道，最后安装需要由我们去负责，从而造成安装卡的销售表现突出? 

A:经过调查，我们发现安徽省通过电商取得的占比不是很高，大概在 20%，但是有些省份，比如广西省 达到了约 60%的占比。与广西、云南省以“董明珠的店”APP 为主体的销售模式不同，安徽省目前还是以 销售公司为主体，新零售的模式还处于蓄势待发的状态，还没有全面推广。我们对安装卡的增长做了一些 要求，把电商的单独提出来，我们现在所说的正增长是包含电商部分的，但是销售公司整体的销量相对 19年而已是有所下滑的。

Q:请问关于“董明珠的店”APP 实现物流的结算，能具体讲一下是什么意思吗?

A:在去年总部开始推行，“董明珠的店”APP，主要作用就是想实现一个 C2C 的概念。简单说就是工厂 把货物直接送到消费者家里。传统的操作模式下，我们销售公司从总部提货，然后搬运到我们的销售仓库， 然后我们销售公司再发到我们的一级代理商，也就是地市级代理商，然后搬运到我们的地级市代理厂，有 一些部分是县级代理商，之后再搬运到经销商的仓库，最后从经销商的仓库送货，到了顾客的价值。这个 过程大概要经过 9 次的搬运，通过 5 次的周转，所以这个环节产生了很大的费用。因此我们新零售改革想降低费用，增加消费者的企业度，也就是终端实现一个合理的降价，然后能够增加 经销商渠道的利润。我们新零售的改革最终目的就是实现销售公司作为代理商的职能，可以理解为一个省 级的代理商。在新零售的改革指导思想下，我们是这种销售公司要取消货物流通的职能。应该说销售公司

只能分解为 4 个职能，分别是管理公司、运营公司、服务公司和工程公司。通过这 4 个公司的职能，来实 现对终端的一个更精准的更高效的一个服务。 “董明珠的店”全部成为直营经销商。我们现在的经销商授权，都是通过我们省级公司来进行授权。但是 在新零售的改革之后，我们的经销商是直接在这个店进行注册，我们管理公司来帮助经销商评估授权，没 有代理商这些环节了。“董明珠的店”类似于淘宝，也是一种平台服务。然后我们的经销商就在这个平台 里面建设自己的店铺，经销商在店铺里进行下单，然后打款。下单打款之后，我们的终端收到订单，然后 会对它进行货物的配送，包括一个佣金的计算，就是差价利润的计算。目前这个平台我们现在还在建设中，因为我们要解决两个主要的问题，第一个物流的问题，经销商下了订 单，各个省份都有。

如何实现把货送到经销商，下一步我们再通过经销商订单实现能够把货直接送到顾客 的价值，这是目前我们要解决的第一个问题。第二个问题就是平台的订单功能，订单功能不光是下单的功 能，还包括数据的采集、计算，此外相应的总部一些政策的核算，包括差价、佣金的结算功能，现在目前 还在建设中，还不是很成熟。目前我们面临的一个较大的困难是，我们没有了代理商的库存之后，旺季销 售可能会出现紧张的现象。所以我们省份在各个地级市，都设了一个自己的自备库。

Q:请问今年 1 到 3 月份经销商的提货量较前几年如何?

A:今年 1 到 3 月安徽省经销商的提货额已达到 10 个亿，较是 2019 年自然年 1 月份到 3 月份基本持平。 我们也发现了一个现象，经销商开始自发备货，我们曾担心没有了代理商之后，经销商到了旺季以后提货 会变得比较困难，但是目前看来经销商自己还是有准备的。应该说今年 3 月份的提货是超出我们预期的， 实现了一倍的增长。

Q:请问这种自发备货是不是涨价的驱动所带来的?能否介绍一下从去年下半年到今年，珠海格力的价格 政策?

A:关于全国价涨价这个概念，实际上反应在终端，但是涨幅还不是很大，大概均价在 8%左右。按照原来 我们的估计，涨幅在 20%。上一次董明珠董事长在北京开会的时候表态，暂时我们尽量少涨，如果之后铜 等原材料价格涨得非常离谱，我们可能才会进入到一个大范围调价的通道。

我们涨价目前还不是很激进的主要原因，就是我们还有一定的老库存，7 月 31 号之后老国标的库存在一线 的市场就面临着不太允许销售的情况，我们很多的竞争对手，都已经在大范围的推进新能效新目标。我们 现在也在推，但是我们首先要保证渠道里所有的环节中的老国标库存，全部都能消化掉。老国标现在还占 据一个市场销售的主体，大概在百分之六七十，所以涨价的效应更多的反映在新国标准下的产品上，目前 对终端来说触动还不是很大。

Q:我们今年安装卡有 5%的增长，请问行业其他对手也是差不多吗?

A:首先我们格力是一个非常重视线下的厂家，我们在线上和包括大连锁的销量，只能占到我们整体相当 总额的 20%左右。也就是说我们大量的销量是在线下，包括我们的专卖店体系和我们的经销商体系，还有 地方卖场体系，每一个城市它都会有自己的地方性卖场。在这些地方，我们的销量通常比主要竞争对手， 如美的的 2 到 3 倍，在连锁体系我们大概是它的 1.5 倍到 2 倍，在除了连锁以外，我们通常都是在 2 倍到 3 倍，有些地方能够达到 4 倍。 

通常在实体渠道，当地最强的网点通常都是格力的网点，而且在安徽表现的更明显一点，因为我们安徽实 行的是品牌专卖制度，你如果做格力，就不允许去销售其他的品牌是排他性的，是排他性的。也就是说我 们像这种网点，我们的占比都是 100%，所以先天的我们就要比竞品的网点要占优势。所以在安徽省内， 我们的销量通常会是竞争对手至少两倍以上。

Q:请问我们的市场份额在中间没有感觉到下降?

A:没有一个明显的下降。从 19 年价格战开始，我们的销售台数是没有明显的下降的，但是我们的销售金 额，因为先前降价，之后大概有 40%的增长幅度，反映在提货金额上，会出现一个比较明显的下降。今年 3 月份以后，我们现在又出现了一个提升，通过促销活动，我们有些系统单台销售平均金额已达到了 30% 的一个增长。

17 年开始，我们格力就没有 3000 块钱以下的产品，可以说放弃了低端用户的群体，然后从 19 年我们推 出 1799 之后，应该说很快的，我们就把低端消费者群体就给拿了回来。所以说在台数反应上面，我们是 没有一个明显的下降，是金额的下降，这可能是价格战的结果。但是到今年现在开始，我们的价格也慢慢 趋于稳定了，所以现在我们的销售单价又慢慢的恢复起来。

Q:您刚才讲了空调它的销售有个季节性，为了平滑生产的压力，以前我们发明了淡季压货。现在如果淡 季不压货的话，您刚才提到经销商可能会自主的提前备货去应对这些销售压力，请问工厂在淡季的生产量 还是像以前那样的吗?如果不生产的话，旺季是否来得及生产?如果生产的话，库存是放在哪里?

 A:这也是一个比较明显的问题，从目前我们销售公司角度来看，我们现在的备货量比以前要低一些，工 厂可能也在调整他们的销售生产结构。从目前来看，有点类似于计划经济，我们现在总部提货是以 100 台 为主来提货，100 台为一组里面就包含了从低端特价机到低端机到中端到高端机，这样每一个不同的型号 种类都会有相应的数量要求。

Q:如果都堆到旺季去加班加点生产，是否第一个量可能不能得到保证，第二个成本相对来说也要高一点?

A:你理解的应该是有道理的，因为我只是在销售公司这个层面，所以这一块的问题目前我可能不是太了 解总部它是怎么去统筹的。

Q:最近的 10 年包修，请问报销的成本，是终端经销商承担还是?

A:从目前来看，我们 10 年保修的力度还是非常大的，因为它涵盖了不但是家用机包括工程机，5p 的往 下所有的机器现在都可以与 10 年的包修。从目前我们总部售后的指示是由总部售后来承担这里面所有的 费用。10 年保修它也会面临另外一种现象，以前是 6 年保修，机器这个机器到了 6 年以后，需要维修的时 候， 6 年以后是需要付费的。这部分其实无形当中也是收入的来源，也是一个支撑。我们格力空调其实 10 年和以前 6 年保修相比，其实维修量并不会突然就变大，只是以前的费用是消费者来给，现在费用可能 是总部来接的。

Q:近期我们也看到一些竞品，比如海尔智家的卡萨帝，今年对空调有发力，然后现在价格往下降，请问 这些竞品可达发展趋势会不会对我们有的经销商有一些争夺的情况? 

A:市场竞争的问题，卡萨帝从海尔的角度来说，他还是蛮成功的一个高端品牌。但是高端品牌面临一个 问题，它是走的是高价格、高利润、高分红、高提成。但是它有一个先天的局限性，这种产品最终消费者 受众是非常有限的。所以目前像类似于卡萨帝这种产品，它还是只停留在像连锁或者地方性卖场，向更深 入的二三级取到三四级渠道目前还没有去有主动去销售卡萨帝，或者是去卡萨帝的专卖店，或是卡萨帝的 渠道目前都还没有形成。所以类似于这种高端品牌，对我们是没有什么影响，虽然其可能分流了一部分高 端产品的客户。

但是从终端的销售数据来看，它的占比是非常低的，可以忽略不计，实际在终端的销量可 能也只相当于一个三线的品牌的销售量，但是卡萨帝重点打造的，其实空调可能不是它的一个最主要的爆 发点，更多的应该说是洗衣机和冰箱，特别是 10 万块钱的冰箱，10 万块钱的洗衣机，是他的一个重点打 造的对象，可能销量反而会大一点。本身通过这两年的价格战，其实市场渠道的也实现了一次又一轮的洗牌。

截止 19 年，如奥克斯的上升时 比较快的，因为它在线下是没有实体渠道的，那么它更多的是借助线上，也就类似于京东，然后通过京东 的大范围推广，也就掀起了价格战。在 19 年之前，包括低价战略应该说是非常成功的，就是倒逼了美的跟进。价格战对我们的影响不大，在 17 年的时候，我们基本上就没有什么 3000 块钱以下的产品，那么在 奥克斯主打的 1500 块钱到 3000 块钱以内的价格段，实际上它冲击的更多是美的的市场。

 我们格力更重视保护线下实体，所以我们一直没有在线上去跟他们做对抗。目前市场份额的变化，在终端 一线而已，感觉基本上我们还是维持住了以前的这种市场结构。我们在一些卖场，我们基本上都有 60%的 占比，渠道里基本上都在三倍左右。

Q:目前套系化场景化的营销方式比较热门，请问我们是否有空气净化方面的方案打造或布局?

A:在场景化方面，我们有自己的物联网，格力手机的物联网也可以实现格力空调的一个互联。不过目前 终端这一块的需求量其实并不大，如果从功能上面角度来说的话，特别是性能上的产品，有很多的时下非 常重要的功能，我们都实现了一个全系标配。比如说自排气的自行解决功能，我们就是全所有的空调都带有这个功能。我们的蒸发器最后一步是高温烘 干，叫 56 度净菌自洁技术。

目前只有我们格力有技术，其他的品牌最后一步都是用水去冲洗蒸发器，它 仍然会有水分残留，仍然会滋生微生物和细菌。只有我们的最后一步是半个小时去经营自己的高温烘干。第二个就是我们的换新风空调，我们有一款产品叫做风无，界，这种产品我们实现的就是机器内部有一个双 向双向换气，全效换热的一个新风机，再加上一个空气净化器。在产品的功能方面，我们是仍然是行业内 应该说是独一无二的。

Q:请问全屋的这种空气净化的一些解决方案，有没有线下买卖?

A:在一线较多。现在城市化利用这一块不是很多，不光是我们格力，包括其他的品牌，他们的产品化全 屋智能全屋解决方案，现在在三四线城市，运用的都不是很广泛。包括在终端的销售，这个场景的搭建， 就是销售场景的搭建这一块，都还基本上没有实现，可能更多的是在一些博览会或者展会上面，可能大家 能够看得到一个全系产品。洗衣机冰箱的智能物联，目前在所有的销售中，基本上你都看不到一个任何一 个品牌的一个充分的展示。在终端利用方面，现在消费者还是趋向于一个多品类多品牌化。比如说空调一 定要买格力的，冰箱要买海尔的，还是呈现一个单品品牌化，多品牌化的现象。

Q:格力在董事会上也说我们不涨价，一方面就是涨价幅度有限，另一方面现在又提出了 10 年质保，这样 我们这个产品实际上性价比就很强了。在这个背景下，我们的价格和美的差不多，我们性能和产品力就比 它强。请问是否有碾压美的的这种趋势或者是这种现象?

A:我们在 17 年的时候最高和美的的差价达到了 1300 块钱一台，现在基本上回到了一个非常合理的区间， 挂机一般差价基本上大约在 300 块钱左右。美的他们在中高端机这一块跟我们基本上价格没有什么太大的 可比性。因为消费者如果说他愿意花很多钱来买一台空调的话，基本上大多数他选择的都是个人，所以更 多的我们和竞品的价格对比，应该是体现在低端机型的一个价格对比上。现在我们的低端机型和美的的价 格对比，基本上维持在 300 块钱左右。目前几次活动的包括各个连锁卖场，基本上我们都是在它的 1.5 倍 到三倍左右。

Q:目前格力还存在老国标机，是当时渠道改革遗留下来的，请问这块去库存去完之后，是不是我们涨价 也就跟进了?

A:这个很难说。因为老库存我们现在基本上没有涨价，新能效在去年 12 月底的时候涨过一次，目前我们 还是在 12 月份就下了订单，货还没有提完，我们现在基本上还是按照以前的价格在提。目前来看，可能 涨价的话幅度也不会很大。

Q:目前小米它也一直在发力，白电这一块，小米的产品比我们要便宜一些，请问您觉得是否会成为第二 个奥克斯?

 A:小米智家应该说更多的还是围绕它的手机，作为一个互联网的终端，目前如果说单从空调这个角度来 说，消费者基本上还是不买账的，因为首先没有什么网点，还基本上停留在线上的一个销售，在实体的终 端基本上是看不到的，包括连锁、地方性卖场、经销商的渠道，基本上看不到有小米的产品。当然它跟奥 克斯有点类似，奥克斯的终端现在连锁还是有一部分的连锁。从目前的市场表现来看，基本上我们看不到 太大的影响，单就空调这一块的话，估计在时间内还是不太能形成明显的冲击。

Q:请问现在渠道改革大概已经做到一个什么程度了?

A:首先目前改革应该说还是在初始阶段，因为我们现在还没有完全解决物流的问题，我们现在还是销售 公司来解决物流配货的问题，就是总部还没有形成一套完整的物流解决的一个体系。第二个就是平台的结算功能，因为物流体系都还没有完全解决，订单消化能力还不足。所以 APP 的终端后 台结算订单的处理，还是处在初始阶段。我们估计可能在 5 月份前后可能会有一些新的消息，但是我们从 自己的角度来看，可能还需要一两年的时间完成。

Q:请问像前期出现的代理商倒戈情况还会再见到吗?

A:山东公司的事情，这是一个个体情况，它是一个正常的可以理解为跳槽。

Q:美的 3 月份开始就加大库存，因为去年感觉到旺季的时候，他们这套渠道也很难应对旺季的这种需求 端的波动。目前美的和我们格力恰好在往想法的方向走，请问如何看?

A:美的的改革应该说是从 16、17 年开始的销售体系建设。但是他们是采取了代理商，只不过代理商改为 叫做服务商。也就是说他们原有的代理商体系其实还是存在的，并没有完全的消亡，只不过实现了订单制。美的以前跟我们一样，每个省份都有销售公司，以前芜湖销售公司还有合肥销售公司，但是在 18 年的时 候美的就取消了芜湖销售公司，安徽省就成立了一个叫做运营中心，运营中心直接对接总部。活动的申请费用，包括活动的预算，都是向运营中心来申请。

然后下面的服务商其实实行的还是代理商的 职能，还是在备货，但是他们是通过订单制备货的。所以也造成了他们货源不足的问题。我们的改革更为 彻底，改革结束后，我们渠道会比它好。我们增长的空间就会比较大一点，美的仍然是有大量的地方性的 库存存在，我们现在没有这些库存，可能是未来的增长，我们会表现的更好一点。

Q:民用机这种家用机，因为美的的产品力也在提升，我们这块的产品力的优势是不是在已经缩小到不太 明显的一个状态了，请问就这块您看怎?

 A:我们在销售结构上面是美的主要对我们产生的一个冲击，还是在低端产品上，在中高端产品，也就比 如说 7000 元以上的产品，这种产品他们基本上对我们是没有任何影响的。4000 块钱以下的产品，他们是 跟我们有所抢夺的。所以在产品结构这个层面，我们的产品是有很多我们自己的专利技术的，他们目前只 能够模仿。因此一旦要是进入到一个产品的功能来抢夺的话，消费者更愿意去购买的是我们的产品。

Q:请问比如同样是一个低端机，我们应该拆机看这些指标之类的比较吗?

A:如果从主要核心部件，比如说压缩机，蒸发器，这几个核心部件来看的话，我们格力肯定是占优的， 但这个优势并不明显，比如我们的压缩机，包括省电节能各方面表现的更优异，但是能效比可能比它只是 略高，不会高的太多。所以对消费者来说，更多关心的可能是价格。

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