2014年中欧基金在业内率先试点事业部制改革以来，事业部制在基金行业运行已有5年。5年来，事业部制光环逐渐黯淡，这一激励形式从最初的令基金公司蜂拥而至、竞相追逐，到现在饱受争议，相关基金公司对相关情况往往讳莫如深。

 

记者从业内了解到，事业部制的一些问题已引发监管的关注。今年以来，相关部门对实行事业部制的基金公司进行了多次调研、指导，不少基金公司也在针对事业部制存在的问题进行调整与改造升级，行业正进入事业部制的2.0时代。

 

监管关注事业部存在的问题

 

经过5年发展，事业部制的一些问题逐步暴露出来。华东地区一家基金公司的相关人士告诉记者，一些事业部为了高额提成往往忽略了投资风险，导致事业部制的公司中踩雷情况更为频繁。还有一些事业部为了拉来机构资金，违规私下承诺分成，再加上事业部制非常容易造成内部竞争和冲突，凡此种种已引起监管部门的重视。

 

“管理层对所有实施事业部制的基金公司都进行了实地调研，部分采取事业部制的基金公司已在整改、整顿。”上述华东基金公司人士介绍，那些行业所诟病的问题，已经受到监管层关注。在这一背景下，中欧基金、前海开源基金等多家公司都对事业部制进行了架构调整。

 

上海证券基金研究中心负责人刘亦千表示，激励机制是把双刃剑。基金行业以前缺乏足够的激励机制，导致大量优秀人才外流。后来，行业对此进行反思，并引入事业部等激励机制，对于凝聚人才、理顺基金公司管理机制等起到了积极作用。但另一方面，伴随事业部等激励机制快速展开，一些新的问题也滋生出来。首先，基金经理待遇之间的互相比较尖锐起来，对人才的稳定性具有一定的冲击。其次，过度激励会增加基金经理以高风险换取高收益的风险。其三，出现行业基金经理明星化特征，在加大基金经理议价能力的同时，淡化了基金公司的平台价值，也间接将基金经理推向市场，充当起销售乃至机构销售的角色，对资产管理本身产生负面影响。同时，事业部制若设计不完善，很可能导致公司内部的割裂和不公，不利于团队整体作用的发挥。

 

有业内人士表示，部分基金公司转为事业部制之后，投研和销售之间的合作关系在某种程度上转化为竞争关系。有时候，基金经理和机构销售都与资金方打过招呼，最后这笔资金到账了，投研和销售在分成比例上产生纠纷。再例如，机构销售拉到的每一笔资金，投资要求不一样，一笔两年期要求3%收益与要求10%收益的资金，对基金经理而言，投资的难易程度并不一样，这时候分成比例也不容易谈拢。“一两笔资金还好，次数多了就会产生协商不好的问题。”上述业内人士分析。“事业部容易致使投资过于激进，股票的激进操作较易观察，而债券的风险隐患一般只有到了债券到期无法兑付时才暴露出来。”上述业内人士说。

 

事实上，多家此前宣布进行事业部制或类事业部制改革的公司，在经过几年推进后，最终选择了放弃。上海一小型基金公司向记者表示，他们前几年开始试点事业部制改革，但效果远不及预期，部分事业部倒欠公司资金，只能将这些事业部再划归公司平台，现在他们已经不再提事业部制了。另一家公司向记者表示，由于难以支付高昂的业绩提成，公司今年会和事业部“摊牌”，以降低公司财务压力。“提成太高了，公司的压力很大。”该公司相关人士表示。

 

一位业内人士告诉记者，之前设立事业部制的基金公司这几年有些停滞不前，部分事业部变成了普通的部门；有的则被上收了财权或人事权，这也总体符合监管要求。大部分实施事业部制的基金公司都对事业部制的说法讳莫如深，不论是做失败的公司还是卓有成效的公司，都是如此。

 

事业部制也不能“一棍子打死”

 

虽然存在种种问题，但将事业部制“一棍子打死”也有失公允。有次新基金公司管理层人士向记者表示，此前他们曾在一家基金公司实践过事业部制改革，最终因股东方无法兑现承诺而作罢，这给了他们很大的启示。“国内基金行业现在有130多家公司，看上去赛道很拥挤，竞争很激烈，”他表示，但是仔细分析就会发现，公司顶层设计较好的公司还是能够获得比较好的发展。“那些管理层话语权较强，而股东方话语权较弱的企业，大多发展得不错。在基金公司的发展中，顶层设计还是非常重要的。”

 

有次新基金公司的副总经理分析，在实践事业部制的公司中，有相当一部分无法实现股权激励。由于管理层在股权层面缺乏话语权，使得他们退而求其次，通过事业部制的方式来实现较高的激励。“真想把事业部制做好，必须有股权激励作保障。”

 

一家中型基金公司市场人士则表示，从目前实施事业部制的公司来看，执行了事业部制的投研人士对销售的支持力度确实更高一些，他们会积极推荐自己管理的基金。

 

前海开源基金向记者表示，事业部制是公司激发组织活力、给予业务团队更多自主权、促进业务发展的特色机制，他们一直不断在优化事业部制度，目前实现了股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合，优势互补，动态调整的模式。目前事业部分为销售事业部和投资事业部，事业部的激励兼顾投资事业部与市场事业部之间、投资事业部内部权益投资与其他性质投资之间、市场事业部内部不同销售方式之间的分配均衡。

 

一家大中型基金公司表示，采取事业部激励机制保证了基金经理利益与投资者利益高度一致，投资人员薪酬与风险控制、投资业绩高度关联。

 

融通基金总经理张帆认为，基金是个轻资产行业，是金融行业里对净资本要求最低的，其最核心资源就是人才。建立起市场化、长期化、有竞争力的激励机制是非常必要的，但也不能搞过度激励，不能不顾客户利益去做激励。只有从客户利益出发，才能真正实现“有质量的增长”，才能走得长、走得远。融通基金设置了六个事业部，他们的事业部制首先要避免的是“只讲收入、不讲业绩”。

 

中欧基金方面告诉记者，在成功推行事业部改革后，公司在保持原有激励机制和力度的基础上，以策略为纽带，进一步优化投研结构，权益投资形成了价值投资、行业精选、成长三大核心策略组，固收投资也打造出四大策略组，同时倾力建设研究平台。升级迭代后的公司架构，将中欧基金的运行效率、投资胜率和长期业绩再次推向新的高度。未来，随着外部环境的变化和内部人才的成长，中欧基金组织结构、投资流程仍会不断优化和迭代，但聚焦长期投资业绩的目标不变，激励制度按贡献进行利益分配的原则也不会改变。

 

中欧基金也提出了他们的思考：当孕育个体明星基金经理的市场土壤发生变化，过去A股造星模式需要调整时，公募基金管理人怎样才能持续提供精品基金？如何提升投资者盈利体验、真正创造长期价值呢？中欧基金也在调整他们的事业部制，希望通过挖掘平台力量与人才潜能，探索研究驱动下的团队合作发展新模式。

事业部2.0模式：

强调优势互补的动态调整

 

针对事业部中被诟病的诸多问题，部分先行实施事业部改革的基金公司也在对这一机制进行优化，优秀的事业部合伙人被提升为股权合伙人，增设关键绩效指标考核（KPI），避免“只讲收入，不讲业绩”等，事业部制度2.0版本逐渐形成。

 

前海开源基金表示，公司在不断优化事业部制度，从单纯的事业部模式，逐步进化为股权合伙人、事业合伙人、事业部制度相结合，优势互补的动态调解模式。

 

除了事业部制外，前海开源基金还推出了事业合伙人激励计划，让一些优秀的员工和业务骨干参与到公司的分配之中，共享公司发展红利。

 

长期来看，优秀的事业合伙人可以发展成为股权合伙人，股权合伙人因实际出资而享受股权投资收益。股权合伙、事业合伙、事业部制是构成推动公司长期可持续发展的三大激励机制，自2018年开始执行，目前已有效开展。

 

前海开源基金称，相关事业部制度一直在改革与优化，目的是提倡长期激励，有效地促进团队共同奋进。目前事业部分为销售事业部和投资事业部，事业部的激励制度不仅要提升效率，也要兼顾投资事业部与市场事业部之间、投资事业部内部权益投资与其他性质投资之间、市场事业部内部不同销售方式之间的分配均衡。通过制度的改革优化，有效推动了不同事业部之间的协同合作，不断提升合作效率。

 

融通基金则在事业部简单提成的基础上，增设KPI考核制度。据融通基金介绍，2014年，融通基金在行业内率先推出协同事业部制,公司设置6个事业部：权益事业部、固定收益事业部、国际事业部、零售事业部、机构事业部和互联网事业部，目的是实现前中后台协同作战。与其他基金公司事业部制不同的是，融通基金事业部的KPI考核，事业部获得业绩提成需要完成KPI考核，经过KPI修正，这样做，避免了事业部制急功近利，不再是“只讲收入、不讲业绩”。

 

在具体操作上，融通基金每年会针对不同事业部设计不同的KPI考核，投研事业部70%的考核落在投资业绩上，市场事业部的KPI更多则是放在规模增量上，而固收事业部还可能设置不能出风险事件的考核等。为此，融通基金专门上线了人力资源管理系统进行事业部核算，使得考核管理更清晰，收入和成本的划分更明确，让员工能够清楚看到自己的考核绩效报表，了解自己每一项工作的考核结果以及薪酬来源。

 

中欧基金强调股权改制是事业部改革的有利保证，股权改制和事业部改革只是一系列制度建设中的两个重要环节，而制度设计的系统化才是中欧基金改革成功的保障。

 

在改革最初的几年，中欧基金系统化的制度设计包括五个方面，分别是所有权改革、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构，以及合伙人文化建设。

    

在系统化的改革中，中欧首先着力于股权改制。通过股权结构的改造，管理层成为股东，核心员工持有公司股权，这便理顺了股东、管理层和员工之间的利益关系，也实现了利益的一致性。股权是公司治理的基础，只有建立在合理股权结构上的治理才是有效的。

    

中欧基金在所有权改革的基础上，进一步推动治理结构的完善，这不仅使管理层在公司的话语权明显提升，而且使公司在决策机制上更加科学合理，并能依靠治理机制来支撑公司的长远发展。

    

有了股权结构和治理机制的支撑，中欧基金顺利地启动了以事业部为代表的激励机制的改革，并得以长期坚持。这些激励机制的设立有多重目的，并非简单的收益划分，而是要实现股东、员工和投资人长期共赢的局面。

 

记者观察：

事业部制不是神药 更需回归本源

    

5年实践证明，事业部制改革并不是万能神器，激励机制不能保证公司更好的发展。在行业竞争日趋激烈的背景下，一家基金公司的激励制度，要真正达到激发员工积极性的目的，其核心还要实现股东利益、公司利益、员工利益和持有人利益一致基础上的长期共赢，而并非简单的利益分割。

 

事业部制的“同”与“不同”

    

基金行业对人才的依赖度很高。过去，优秀公募基金经理成名后，不少选择“奔私”。失去人才的基金行业，多年来急切呼吁公司治理、激励机制上的变革，事业部制正是行业为了留住人才、激励人才的一个尝试。表面上看，一些“激励”取得了效果，基金经理的收入提高了，但一连串的问题也令基金公司措手不及，部门间的隔阂、投资的短视化、分配不均等问题一涌而来。

 

5年实践下来，多数采取事业部制的公司只落得寂寥，获得裨益的公司少之又少。事业部制如何才能产生应有的效果？说到底，要看事业部制的设计和具体执行情况。虽然有一批基金公司号称自己在搞事业部制，在“同样”的事业部制背后，存在着上至股东下至普通员工的种种“不同”。

 

中欧基金明确表示，股权是公司治理的基础，只有建立在合理股权结构上的治理才是有效的。无论是事业部制改革，还是其他类型的改革推动，都要以公司治理作为保障。正因为如此，中欧基金在所有权改革的基础上，进一步推动治理结构的完善，这不仅使管理层在公司的话语权明显提升，而且使公司在决策机制上更加科学合理，并能够依靠治理机制来支撑公司的长远发展。

同样的，前海开源等基金公司也具有同样的特点。

    

基金公司顶层设计非常重要。很多实例证明，管理层话语权较强、股东方话语权较弱的公司，都获得了比较好的发展。

    

在任何一次的改革创新中，都会有先行者，也会有“跟风者”。不具备改革土壤的公司自然无法生长出想要的结果。一些公司股东方以跟进方式实施事业部改革，而不具备充分话语权的管理层，保证决策机制的科学、合理已经非常困难，更不用说支撑公司的长远发展。

 

事业部制度要基于长期

 

目前看来，事业部制被市场诟病最多的是容易导致投资、销售等行为的“短期化”。有基金公司高管表示，销售事业部更易滋长短期行为，更容易出现导致公司品牌受损的情况。有业内研究人士指出，目前实践事业部制的公司，踩雷的情况也更多。 

    

一个好的激励制度，目的是要激活员工的积极性。对于基金公司而言，激励绝不是简单的利益分割，而是要面向长期，实现股东利益、公司利益、员工利益和持有人利益的共赢。

    

目前基金行业已经出现了“2.0”版的激励机制，新的机制更倾向于长期化。中欧基金表示，过去基础市场波动大，短期因子驱动股价，个体胜过团队，基金经理有很大的施展空间。但是，这种快鱼吃慢鱼的高投机市场正在变化。从比“快”的博弈策略向比“远”的长线基本面策略转变，基金管理人要转变投资理念，要坚持长期价值投资理念。未来基金行业需要解决的问题是如何使公司的运作目标和基金持有人的目标更加一致。要解决这个问题，需要股东放弃短期利益。从长期来看，资产管理行业，只有真正做到和持有人利益高度一致，给持有人赚取长期稳定的收益，才能不断壮大，而公司做大做强，股东利润也会上升，但短期内这种相关性未必明显。

    

目前，不少采取事业部激励机制的基金公司，将保护投资者利益和风险控制作为出发点，在机制设计上保证了基金经理利益与投资者利益一致，投资人员的薪酬与他们的风险控制和投资业绩高度关联。

    

与此同时，不少并未实施事业部机制的基金公司，也在进行探索，采取一些偏长期的薪酬激励计划。不过，国内外经验都表明，任何激励机制都不可能是万能的，一家基金公司要想走得更远更稳，还是要取决于公司能否根据自己的情况建立适合的机制，并能够根据实际情况调整这一机制。回归资产管理机构本源，以可靠的投资业绩接受市场的检验，最终赢得投资者的认可。

温馨提示：投资有风险，选择需谨慎。