董文标对民生银行的变革充满信心 　　在2008年3月民生银行的股东大会上，董事长董文标被投资者团团围住。与那些大多端坐在台上的国有银行高管完全不同，他手抱双肩侃侃而谈，从美国的次贷危机到国内的房价，甚至对自己提出的规范大股东减持股份的政协提案也毫不回避。 　　在投资者看来，董文标对民生银行事业部改革和流程银行实施满怀信心，“公司的事业部改革的框架已经基本完成，预计明年能够看到效果。”他的语气泰然自若。 　　这似乎表明民生银行已经在朝着董文标主导的《中国民生银行五年发展纲要》的方向前进了。在这份去年2月公司董事会通过的《五年纲要》中，民生银行表示要实现战略转型，不仅要抓住机遇，成长为国际一流的现代商业银行，更要在此基础上构建多元化金融产业集团。 　　董文标在民生银行的发展战略上选择了一个高起点，但人们不得不说这家朝气十足的银行，运气却实在不太好。 　　过去12年，民生银行从一个地区性银行变成全国性的银行，资产规模从86亿元发展到2008年1季度的超过1万亿元。但是民生银行的改革能否经受眼前的宏观调控和对外贸易环境变化的考验？它的爆发性成长战略会不会由此变成难以承受的巨大风险？ 　　“乘法”逻辑 　　民生银行的“乘法”战略是去年秋天浮出水面的。在短短不到两个月的时间里，民生银行公告收购美国联合银行（UCBH）9.9%股份和陕国投（sz.000563）26.56%股份，民生金融租赁公司和民生发起组建的基金管理公司先后获得银监会的同意批复。与此同时，民生银行内部的事业部改革和高管轮岗也成了金融界的热门话题，董文标对媒体明确表示了民生银行通过资本市场运作加速发展的“乘法战略”，这是他出任董事长以来最高调的举动。 　　其实，一直以来资本充足率始终是困扰董文标的难题，而民生银行也成了国内外金融机构投资并购名单中的热点。直到去年上半年，民生银行从中国人寿和平安两大战略投资者处募集了180多亿元资金后，才彻底摆脱生存危机。 　　而他的另外一个心病则是寻找取代原有模仿国有银行业务体系的出路。从2001年起，民生银行就开始酝酿战略改革，聘请了国际顶级的管理咨询公司、会计师事务所和IT系统公司，制定了“五年发展战略规划”，实施了总行级的数据大集中。到2003年，民生银行已经把全行业务体系梳理成为8个系统，但是这次低调的改革并没有引起轰动效应。 　　这一次，董文标的事业部改革显然是经过了长期酝酿，重新建立的八大事业部，包括贸易金融部、金融市场部、投资银行部三个产品事业部和能源、交通、冶金、房地产四个行业事业部以及工商企业部，而外部则加快了国际化和多元化布局。在《五年发展纲要》中，民生银行正式明确了战略转型阶段的总体目标，而且表示将利用资本市场进行收购兼并、资源整合作为公司迅速做强做大的重要手段，要从经营利差转向经营风险，“我们的目标是三到五年之内，把现在占16.3%的个人银行提高到30%。”民生银行行长王浵世说。 　　在中国，民生银行是一个危机意识颇强的银行，其民营背景和企业治理结构成为公司彻底变革的优势。在董文标看来，中国大部分商业银行的运营效率和风控能力不高，缺乏做零售业务的观念。由于人员和渠道设置混乱，国内银行不仅难以提供专业化服务，而且分行和支行还造成了相当多的不良贷款，这都是拖累银行综合收益水平的主要因素。因此那些需要审核以及有技术含量的业务都要集中到总行，一方面便于把个人分散的行业资源变成银行单一的行业资源，另一方面，银行也可以向纵深业务扩展，降低风险。 　　民生银行的相关负责人解释，在行业事业部模式下实行1+N专业化服务，民生银行在传统商业银行业务与财务顾问等非牌照类投资银行业务结合上大有可为，这些领域有大量创新业务的机会，赚得的收益也比传统存贷款业务多得多。如果民生银行了解该行业的运作特点，并为客户设计复杂的融资方案，就可以把银行传统服务和行业特点紧密结合，在可控制风险的范围内获得财务顾问和咨询费等超额收入。 　　他举例说，在船舶融资领域，资深的业务员与船东、货主和船舶中介的人脉关系加上专业经验就可以把其他没有经验的银行档在外面，获得单笔10亿元规模的大单。中间业务收入已经成为民生经营业绩的主要增长点，年报显示，2007年民生银行的手续费和佣金收入增长了117.8%。 　　董文标所担心的问题象征了所有国内商业银行面临的困境，2007年后企业直接融资的脚步明显加快了，短期融资券、股票增发等融资渠道减少了公司贷款，而股票、基金、保险等其他投资方式分流了大量银行存款。据央行上海总部统计，去年存款量减少最高的月份，有将近95%的新增存款进入证券、结算公司。此外，人民币升值加速升值的预期，大量外汇资金也急于结汇。在这种情况下，包括招商银行在内的商业银行都在积极地“颠覆”、“转型”，而民生想在品牌和信用卡上超越招行更是困难，所以在董文标“有所为、有所不为”的理念中，民生银行必须有含金量更高的中间业务产品，“贸易金融业务、金融租赁公司”，“金融市场业务、基金公司”，“投资银行、信托公司”的布局可以说是顺理成章。 　　现在，民生银行的中间业务已经显露头角，一季度的手续费和佣金收入增长了275%，但完成全年目标显然并不容易。按照计划，2008年的贷款余额增长17%仅比去年下降1个百分点，而存款余额则要比去年增加4个百分点，增长19%。“能否实现这个目标，业绩能否弥补贷款控制的影响，主要取决于事业部改革的效果。”投资者乐观的预计，事业部改革的成功将使民生银行资产收益率提高到1%以上，业务的成本费用比大幅下降。 　　路遇黄灯 　　虽然国内的分析师一路为董文标的收购和改革喝彩，但也有人开始怀疑民生银行在国内外宏观经济环境影响下实施“乘法战略”的可行性。“环境变了，除了今年还有可能继续高速增长，未来几年想维持过去10年的成长性几乎是不可能完成的任务”，一位投资者对此表示悲观说。 　　2007年以来在国家收紧银根的调控政策下，央行数次上调存款准备金率和贷款利率，这对民生银行流动性紧张的伤口上撒了一把盐。去年公司的存贷比正接近75%的天花板。而今年政府经济会议“双防”“双控”的指示也给出了强烈的信号——央行规定民生的贷款额度要控制在15%以内，这意味着上半年完成全年增量的比例要从去年的90%下降到60%，民生银行的贷款增量和利息收入都可能大大低于预期。这也凸现出民生存款资金来源波动较大的困境，尽管民生银行投资者关系部门人士解释，公司已经利用资本市场发行可转债获得放贷资金，在短期内补充资本充足率。 　　董文标判断，美国的次贷危机对中国金融业影响不大，而国内的房价远没有“见顶”，他对贸易金融和金融市场业务的高增长寄予了厚望。去年，民生获得了“最佳贸易融资银行奖”，国际保理业务笔数甚至高居国内银行榜首。而人民币资金交易规模的排名也一路攀升，民生的各种理财产品推出的速度令人咋舌，一年发行了208期，“民生非凡理财”已经获得了不错的口碑。 　　然而宏观经济形势突变却使民生银行的跃进充满了冒险，在海外市场的寒流中一款海外QDII理财产品的亏损终止却给整个民生的品牌带来了负面影响。民生也不得不承担投资美国联合银行(UCBH)和陕国投的浮亏，截至3月底，民生银行的公允价值损失了将近300%，其中UCBH的投资缩水了一半，而合并报表后的金融租赁公司也给民生银行的净利润减少了将近700多万元。 　　悲观的看法甚至认为董文标的变革将如履薄冰，分析师们也紧盯着民生资产质量不放，房地产企业的贷款占据公司贷款总额的比例超过16%，而中小企业的大量客户也可能在黯淡的外贸形势中财务状况恶化，这还将给贸易金融业务增长带来冲击。 　　不怕慢，就怕站 　　“开源”还是“节流”，这是民生银行眼下必须谨慎衡量的。虽然“乘法战略”的主旨是在“开源”方面，或者说董文标的宏大愿景是沿着花旗、汇丰的发展轨迹，争取爆发性成长，与国内外一流银行争个高低。但是在大环境的束缚下，民生银行的战略焦点是否需要有所调整？ 　　其实，民生银行眼下最突出的问题是，它的利息支出和经营成本都比其竞争对手更高。摩根士丹利的分析师Eric Mak认为，公司2008年和2009年的利润增长因此分别下降3%和2%，他因此下调了对民生银行的评级。 　　根据2007年度银行年报，民生银行取得运营资金的成本为1.901%，招商银行和浦发银行运营资金成本则分别是1.319%和1.559%。在费用利润比方面，民生银行管理费用与拨备前利润之比甚至达到102%，远远高于另外两家的59%和67%。 　　今年，民生银行的费用仍然很难降低，公司已经计划年内在郑州、长沙、合肥等地新设4~5家分行，并且新建60家左右的新支行。而民生银行内部人士认为，即将全面实施的事业部改革也将使费用增加，因为流程银行困难比较大，需要付出更多成本。 　　与此同时，民生银行在精力上也在面临“透支”。虽然它在海外拓展方面一马当先，但与联合银行深度合作的事宜还要“在下一阶段抽空进行”，因为王浵世行长表示自己的精力也有限，实在忙不过来了。 　　业内人士普遍认为，民生银行是业务拓展的激进派。民生的平均工资很高，员工每一个项目，甚至每一笔交易的完成，都能得到相应的奖励和报酬，有时业务人员的收入甚至高于支行长。这虽然体现了体制和基因的优势，但是还有硬币的另一面：对于银行这样与风险相伴的行业，在大环境不好的情况下，过于执著于速度，却有可能带来“摔倒”的后果。 　　显然，目前控制公司发展成本和节奏应该成为民生银行的重点。民生银行体制上的基因优势在机体上发挥作用需要时间，比如其控股集团和混业经营中能发挥多大作用仍然需要时间检验；另外，今年在总行全面启动的事业部改革将有益于民生未来提高资产效率，增加中间业务收入，而这些经济效益要两三年后才会体现出来。而现在，控制成本，保证持续奔跑，恰恰是未来获得爆发性增长的关键。 　　就像一个年轻人，民生银行有朝气和斗志，也缺乏基础、资源和历练。即便与成立20多年的招商银行相比，民生银行的品牌建设、网点覆盖等方面都相对落后，目前招商银行的网点数量528家，而民生银行为298家。网点和零售业务的短板使民生长期依赖于高成本高风险的公司业务，而不是低成本的活期存款。而越是这样，这个年轻的银行就越是需要有耐心，懂得把握发展的节奏，顺流而不逆流。 　　一位毕博的资深金融专家认为，在目前国有商业银行和外资银行都严阵以待的时刻，民生修整一下再启程可能更好，“以更快的速度参与竞争固然重要，但对于有经营风险的银行来说，并不存在快鱼吃慢鱼的逻辑。” 　　如果民生银行20年后还在，它一定是一家了不起的银行——很多人相信这一点是因为民生银行优秀的体制基因。但是基因发生作用的前提是机体要活20年，当真正爆发性成长的机会来临之时，民生银行还在场，也具备抓住机会的资格和能力。

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