电商的2B玩法 | 论时间窗口之南极电商的稀缺性

找寻好的商业模式。

商业模式有很多种，不好的商业模式越做越狭窄，好的商业模式跑通了越做越有空间。

比如最差的模式就是服务属性超强，且无法标准化的商品，最终就会形成一个个的地区市场，被不同的小商家分割。

比如科技性行业，技术一旦创新会直接颠覆整个市场，之前积累的所有都会化为灰烬。

再比如窗帘和床单，前者服务属性较强，无法获得全国化规模（每家窗帘尺寸大小不同）、后者极易标准化，可享受全国化市场红利。类地方性属性的消费品牌，很难跑出来就是这个原因。

一般好的商业模式也只是吃一头，比如绝味鸭脖，赚的是下游加盟的钱，加盟商囤货卖更多的货，绝味就会赚钱。

更厉害的是茅台，吃完上游，吃下游，上下游通吃。

同样上下游通吃的还有今天要谈的“南极电商”，吃完供应商，再吃经销商，且在数字化的浪潮下，供应链越做越轻，盈利能力越佳。

和绝味相同点在于，他们都是通过“用2C的品牌赚2B的钱”。

1998年南极电商创始人张玉祥用募集的300万投入服装领域，如今借壳上市近300亿市值，中间又发生了什么？

下面给大家详细介绍下，在一个竞争如此内卷激烈的电商环境中，南极电商是怎么跑出自己的护城河的。

本文目录：

01 南极电商是一种怎样的商业模式

02 南极电商是因为什么而崛起？（先发优势）

03 南极电商的品牌授权和代运营是谁都能做的吗

04 怎么看南极电商的负面问题，是否伤及根本

05 南极电商的品类拓展更有优势是什么原因

总结：南极人的危与机

01 

南极电商是一种怎样的商业模式

南极电商其实是较早大规模转型线上的服装品牌商，在南极电商形成自身的品牌效应后，南极意识到服装领域的竞争越发激烈问题，比如款式竞争，价格竞争，供应链的竞争等等，所以2012年就开始了从线上独立的“服装品牌商”向“品牌授权商”的转型。

品牌授权商本质上在解决两个问题：一端贴牌工厂，解决它的网络销售通路问题，一端贴牌给有运营能力却没有容易转化的品牌产品的网店，解决这些网店过于同质化竞争，却没有好产品的问题。

产能过剩是中国制造业（工厂）一直存在的问题，即使有好产品好的质量，没有以市场为出发的营销网络，很难拿到日益分化的市场订单。但是只要贴牌后，有品牌有销售网络，在产能+品控的优势下，就可以起死回生。

网店也是如此，互联网已经渗透到老百姓的方方面面，内卷已相当严重，竞争相当激烈，很多有中小网店积累的不错的流量排名+竞价能力，很难解决长期的留存好评问题，品控和品牌是最大的竞争问题，而在贴牌南极电商后，即获得了品牌，也获得了品质可控，且稳定的上游货源供应。

在解决两端问题后，南极电商成功从“卖产品”转型成为“卖服务”：品牌授权服务+电商代运营服务。并且我们从经营结构分析发现，代运营（移动互联网媒体投放业务）成本最高（收购的时间互联在运营），毛利最低，总体占到营收的63.62%，而品牌贴牌授权服务占整体营收29.86%，成本只要3.10%，但是毛利率达到93.26%。

这也是为什么南极电商一直将人力成本最大的代运营服务，逐渐外包出去的原因，因为这个环节是电商环节中最苦利润最薄的部分。（目前南极电商员工数量一直在减少，少去的大多数电商代运营的人员）

关于代运营公司和南极电商的区别，我们再说道说道，代运营公司的核心资产是网店，网店的核心竞争力是什么呢?不是广告投入直播营销，也不是美工设计类这些东西，而是对目标消费者购买习惯和店铺整盘货品的理解。

传统零售的经销模式是工作生产什么，经销商卖什么；但电商的思维是，消费者需要什么，我再找能生产这种商品的厂商。

优秀的代运营公司最值钱的地方是知道网购消费者的偏好，这就产生另一个问题，代运营公司无法控制产品品质，再好的经营策略没有产品质量还是白搭，长期运营不错的代运营公司一般都死在“货”上。

理解了代运营公司的业务实质后，大家再思考一个问题，如果南极电商本身对货品和店铺的理解超过了代运营公司，对产品的控制力又强，又拥有品牌，那么它怎么赚钱才能利益最大化？

传统品牌找电商代运营，是因为这些传统品牌不懂电商。可是，不管是从店铺商品的规划，货品品控，还是从阿里获取流量的能力，这些代运营机构都无法和南极电商相提并论，南极电商需要代运营公司，只是为了把占比成本很高的人力资本和及其占用现金流的营销费用给剥离出去，来提高利润，代运营公司本质上只是一个广告采购商和人力资源外包机构，赚的是最辛苦的钱。

这种情况下，代运营公司只是成为了服务商或下游的经销商，南极电商在其中做享两端（上游工厂+下游经销商）最轻的环节，也就是”品牌综合电商服务费“的部分，包括了品牌授权费+代运营费。

02 

南极电商是因为什么而崛起？（先发优势）

不能忽视的偶然性：

在南极人经销商会议上，一位资深的南极人经销商这样分享了南极人引爆的转折点，分别有两个转折点。

第一个契机是在2012年之后，那时候淘宝平台最大的竞争性，在于品牌商要跟淘小二搞好关系，因为那时候阿里开始做天猫品牌店，内部规则很不明确，大部分权限都在淘小二手上，天猫上很多免费的流量资源，只有淘小二能有权限给到。

所以这个时期和淘小二的关系，至关重要，几乎是当时能够发展壮大的核心。

这个时期的南极人依赖和平台的关系，也受益于此，拿到了很多资源，发展壮大不少，为自己积累了很多先发优势资源（品牌权重，店铺质量，供应商）。

但是这还不够，不足以拉开跟竞争对手的差距，因为你有淘小二的关系，很多同行也有，不具有渠道的独特性。

第二个契机是2016年天猫开始转无线移动端，那时候平台给了南极人“搜索加权”的福利（具体原因不详，但这个契机让他脱颖而出），因此南极人在家纺，内衣的品类中，比同行更有竞争优势。

带来的直接结果就是，同样的产品，南极人的定价可以更低，质量更好，品牌权重随之越来越好，权重，转化，复购都比以前更佳。

用那位经销商的话来说，我用南极人的店铺和品牌，所花的钱最少，营销效果却是最好的。营销成本大大降低。

在这种情况下，经销商供应商越赚钱，就会有更多的人来加盟，赚钱效应就是最好的推广手段。

我们看三只松鼠为什么越做越难，因为营销费用越做越高，没有先发优势，导致整个商业结构负重前行，无法闭环自己的体系，走向良性的通道。

（前几天购买一个耳塞随机搜索到的南极人）

而南极电商在早期积累的先发优势下（淘宝以销量为导向，月销量越高的店铺就有越好的搜索排名，如此形成良性循环，且用同样的方法把握住多个品类的流量入口），南极人的流量成本越来越低，供应商成本也越有优势，这种情况同样的产品进行竞争，南极人的成本永远比同品类对手更低，曝光更多，这种优势即是先发优势带来的护城河。

这也正是很多中小经营者逃离淘宝天猫，去往拼多多的原因。

03 

南极电商的品牌授权和代运营是谁都能做的吗？

从代运营角度很多人会质疑，中国优秀的代运营公司有很多，他们就不会利用数字化优势，充分的争取上游的供应通道，成就一个新的竞争品牌吗？

说这个话我们忽视了渠道红利期。

在2013年以前，南极人的品牌不过是跟北极人、恒源祥一样的贴牌内衣品牌，但2013年之后，南极人三次踩上电商时代的时间窗口：

第一、唯一砍掉所有的线下店，All in线上渠道的贴牌企业，避免了传统品牌常见的线上线下互相掣肘，才有了后来的高增速；

第二、在天猫发展初期急需自带流量的线下品牌时，少数全力拥抱电商的大众性价比品牌，得到了淘系流量的倾斜；

第三、在绝大部分品牌只跟几家固定的代工企业合作时，南极人疯狂地覆盖了一千多家高性价比的优质供应链，并初步形成了以终端销售大数据为供应链赋能的能力。

（南极人共同体商业模式）

渠道红利大家比较容易理解，而南极人的供应链管理，更是把“幸存者”原则发挥到极致。

每一个行业中品质好又有性价比优势的代工厂非常少，品牌代工通常的做法是花很长的时间去寻找，再花很大的代价去磨合。而南极电商的方法是不做主观的筛选，尽可能给所有工厂以机会，再利用淘宝“根据复购率、评价进行流量分配的机制”，自然淘汰不好的供应链企业。

这么做的坏处是不同工厂出来的品质不稳定，我们常常垢病南极人的品质良莠不齐就是这个原因，但好处是找到优质供应链的速度快。

这个模式的难点就是品质不稳定的供应商对品牌产生不良影响的速度，跟优质供应商“优胜劣汰”的速度，哪一个更快。

很多人都觉得南极人的模式很容易被复制，事实上，这个时间窗口已经没有了，一个行业的优质供应链只有几家，而且有虹吸效应，其他的品牌就算完全复制这个模式，也不一定能成功。在一份2019年1月份的淘宝搜索词表中，“南极人内衣”的排名跟“羊毛衫男”这种品类词的搜索量差不多，已经牢牢占据消费者的心智，成为真正的国民品牌。

所以看似很容易的商业模式，不是谁能不能做的问题，而是在这个时间缺口里，你没有做，就不存在这个机会，时间机会窗口已经关闭，而“占位”这件事别人已经做完，你想再来攻克，几乎没有可能性，经济成本决定了竞争结果。

好的商业模式一定是出现在一个极小的时间窗口，这个窗口一过，竞争对手都无法复制，自己也无法复制过去。

04 

怎么看南极电商的负面问题，是否伤及根本？

关于抨击南极人的品质问题，说南极电商都是很差的产品品质，不会有长远的未来。

我从2个方面来看这个问题：

第一、价格带决定了市场规模

我们说你想要一个比较大的市场容量，就必须从一定的低价市场开始做起，这几乎所有消费品崛起的根本，同是电商的拼多多早期也是从这其中杀出一个空白市场。

很多传统大众化的消费品企业，想要提价都是经历九死一生，稍有不慎，市场直接给脸色。

而当一个产品的价格降到临界线以下的时候，软需就会变成刚需。任何一个品类的商品都有一个价格警戒线，产品的价格一旦越过这个警戒线，消费者就会动用他的理智进行判断，同时他的情感就会产生某种动荡。他会纠结，会焦虑，最后因为这种纠结和焦虑而放弃购买。

但是，当产品价格已经低到消费者的价格警戒线以下的时候，他的意识就处于休眠和半休眠状况。

有一个说法叫便宜穷。什么意思呢？当你不停地购买便宜东西的时候，会把你买穷的。这有点像麻醉药，把你的价格警戒的看门狗给麻醉了，这个时候你就会大量地购买。

值得注意的是，如果仅仅是便宜，放纵性地购买一次到两次以后，一个人的警戒意识就会上来。他突然发现自己受骗上当了。所以，仅仅便宜是不能持久的，必须要和适用，实用性联系在一起。

所以我们看到南极电商的选品，都是非常大众化比较高频用的东西：

(南极人的渗透品类：内衣、家纺是起家品类)

且消费升级讲了很多年，100元以内的市场容量还是比100元以上的容量大的多，所以南极电商选择在了一个相对具有性价比优势的市场。

第二、你的客户群体要的性价比，还是质量？

一个群体一个消费定位，我们要清楚背后用户要的是什么？而不是 产品质量有多好。

“高性价比”的核心是“比”，消费者天生需要比较，但又很难做到理性客观的评估，品牌就利用消费者的“心理锚”突显自己的竞争力。

南极人的品牌对于很多消费者来说是一个比较“low”的品牌，但对于那些完全不知道的品牌，至少还是个全国知名的牌子。

所以南极人的“性价比”就是比同级别的品牌便宜，比价格更便宜的“工厂白牌”多了一个品牌标签。

“工厂白牌”也是分档次的，很多比地摊货高一个档次的产品，因为没有任何特征，就算是标“地摊价”也会淹没在大量的商品中得不到搜索流量。一旦它们贴上南极人的标签后，就可以标上知名品牌入门产品的价格，与品牌的入门级的面料与品质相匹配。

这就是南极人的商业模式，为具备基本品质的工厂贴上全国知名品牌，为初具品牌意识的消费者准备入门级品牌、入门级产品与入门级价格。

很多投资者对零售的看法还停留在传统商业“宰过路客”的阶段，劣质产品靠占据一个好门面，也能持续经营下去。实际上，电商比传统商业透明度高，平台可以根据商品转化率、退货率和投诉率分配平台的免费流量，这些流量才是运营竞争的核心。

所以在电商的竞争中，品牌不一定要让消费者非常满意，但一定要做到比同样价格带的其他商家的商品更让消费者满意，这样就能得到更多的流量。

至少它的品质不会输给同价位的商品，否则就是阿里的大数据出了问题。很多消费者反应的产品品质问题，要么是你并不是这个价格带的消费者，要么刚好遇上不合格的商品。

所以站在这个逻辑上，一直反馈的产品质量问题，根本伤及不到南极电商的根本，只能说一种定位一类用户，商业逻辑要根据客户的主体用户来定义，而不是人云亦云的要求。

05 

南极电商的品类拓展更有优势是什么原因？

南极电商管理层曾表达过，他们希望模仿Shein的商业模式，这一家依赖婚纱起家的跨境电商品牌，而现在每天的女装款式设计就达到几百种。女装的品类渗透可谓足够长尾。

（小米、华为、南极人三大国货品牌）

SheIn最大的秘诀在于“潮（强大的设计师团队）、适用（数字化的风格预测系统）、经济（价格低廉）”，而在三点中我最想说的是“经济”，在海外同类产品竞争中，SheIn可以在自己的电商平台，将价格降低到一半以上（比如ZARA的一件连衣裙大概是三四十美元，而在SheIn上，一件衣服可以低过15美元，甚至低过10美元），这个原来不存在的市场，就被自己打开了。

类似的还有小米、Costco都这样的底层逻辑。

也就是说当商品的单价低到一定程度的时候，消费者的价格警戒意识放松的时候，产生的购买总量往往是惊人的。

南极电商，也有这个倾向性，整个供应端到销售端，结合数字化的能力，赋能到市场的价格优势，是很多同类竞争者无法比拟的。

（官网产品展示）

供应端到销售端的竞争优势，简单说，一个是传统销售端痛点是经销商模式，层层分级，且SKU品类较宽，库存积累较多，对市场需求变化的趋势反应相当滞后，企业设计生产有点碰运气的意思。

另一个是供应端，渠道缺乏，品牌缺乏，导致订单极不稳定，生存堪忧，可谓苟延残喘；但是他们有非常大的产业集群优势，以及产品差异化的能力（品控和工艺生产能力）

所以在南极电商眼里，这两端的问题，洽洽成为其降本增效的利润空间。

操作方式主要从三个方面来谈：

（1）借南极电商强大的品牌力，工厂产品可获品牌势能支撑。南极电商拥有南极人、卡帝乐鳄鱼、C&A（中国地区线上业务）等较多优质品牌资源，且可授权品牌经过几十年的沉淀已具备一定的品牌影响力和顾客粘性。工厂进入南极电商体系后，可购买南极电商旗下品牌商标，为产品冠名。

（2）借南极电商优质的供应链服务，工厂销售渠道多元化。线上直营方面，工厂可借助南极电商线上已培育成熟的渠道，借鉴其电商运营经验，开展自有店铺，即“前店后厂”模式，直接通过线上渠道分销产品，以提升利润空间。第三方经销渠道方面，由于产品经南极电商品牌冠名提升了工厂对下游经销商的议价能力，工厂可选择第三方经销商、南极电商自有渠道、第三方销售渠道等进行良好的产品销售。

（南极电商通过聚水潭C2M系统串联上下游）

（3）借南极电商动态供应链体系，工厂订单预期相对柔性可控。南极电商拥有“N对N”的动态供应链体系，单个工厂可对接多家经销商且双方可建立长期的合作关系分散了订单风险；供销双方通过实时同步订单信息，使工厂对订单的预期更加合理有据，这给工厂实现“以销定产”创造了条件，利于降低库存风险。

以上三大优势，浓缩到市场端，即奠定了定价策略的牢固性和竞争性（“低频不低价、中频性价比、高频极致性价比”的三大定价策略），核心在于产品的“性价比”。

最具性价比的直观效果在于，南极人通过生态系统实行“一品一厂”模式，单个工厂只生产某一SKU或某一品类产品的爆款，从而实现产能利用率的最大化，有效降低了成本，为公司旗下的店铺提供极具性价比优势的产品。

例如南极人家纺旗舰店的货源同综合品类品牌商水星家纺位于相同产业带，但却依托先进的产业链模式，在取得显著性价比优势的同时实现1.5-2倍的加价倍率。

加上工厂强大的研发和生产能力，一方面针对市场反馈不佳的产品进行改良或减少生产，避免滞销和损害品牌形象。一方面快速把握市场潮流动向，配合相应的营销手段轻松打造爆款，进而实现低库存、高周转；

一言以蔽之，同比行业其他竞争对手，南极人品类扩张的“试错成本”更低，其品类拓展的成功率因此大大提升，这是增量保证的核心要素，所以南极人“精准选品，打造快消品”的口号并非只是口号。

归纳总结：

南极电商的危与机。

危机一、主流渠道阵地的流量分化

近段时间的股价暴跌，主要源于阿里系流量下滑，增长放缓。

南极电商GMV主要以阿里渠道为主，占比超40%以上，造成南极电商GMV增速放缓的主要原因系阿里平台的自身流量被其他平台分流，2020年9月-12月，南极电商在阿里平台的GMV的同比增速分别为35.7%、9.8%、-9.5%、-9.5%。市场对于南极电商适应新流量规则的能力产生了担心，并且引发了股价较大幅度的调整。

危机二、市场有一种声音说，平台改变规则，这点来说经不住推敲。

平台打乱原有店铺权重、转化、复购等曝光规则，重新回到以中小企业曝光为主的规则，几乎不太可能，因为这是在走一种倒退的路线，几乎是不可逆的。

南极电商的机会：

第一、渠道机会，前面也介绍过，南极电商的崛起，很大契机在于当时阿里系天猫为了扶持有品质保证的品牌商，享受了很多窗口式的流量福利，属于渠道红利期，极低的推广成本让类似于南极电商在业内脱颖而出。

现在这个机会再次出现，拼多多正在从低价低质阶段，向品质端迈进，所以需要大量像南极电商这类拥有成熟供应链和优质SKU品类管理能力的品牌商入驻，这个阶段的流程成本也是极低的，从目前南极电商的渠道占比就能看得出现在拼多多的 优势。

（2020年公司在拼多多渠道的供应商数量超过阿里渠道）

第二、企业“性价比”优势带来品类拓展的增量机会，之前也说到，南极电商是希望自己望SheIn的方向去走的，这个过程就会出现协调驾驭“柔性供应链，跨地域进军海外市场”，用“性价比”实现降维打击。

南极人本质上从产品到渠道的过程，当它第一次从内衣进入床上用品时，发现以网购品牌的低价爆款模式，并没有弱化产品的转化率后，就一直在弱化品类，强化渠道的印象，相继进入箱包、男女服饰、童装，乃至日用品、健康产品、家电、化妆品、食品等类目，彻底转变为一个“不控制渠道的渠道品牌”。

这种打法就是先在一个品类中建立高性价比的品牌知名度，解决信任度的问题后，再进入其他品类，进一步提高了“性价比”，这是去“品牌溢价”的第二步。这个模式只要能解决好品类扩张与品控的平衡，很可能是对传统类目品牌的降维打击

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