《Plain Talk》/《以小博大：我和我的纽柯钢铁》

引言：
随波逐流跨界转型，还是逆势而为重塑自我？
在今日中国传统产业苦苦挣扎，各类企业追逐热点，跟随潮流，纷纷进军新兴产业之际；半个世纪前，一家美国公司在众人对电子技术、核能等朝阳行业趋之若鹜时，毅然出售电子技术、核能部门，集中精力进军世人眼中的夕阳行业——钢铁业，并凭借其独到的经营理念和运营方式，在本土巨头的铁壁合围之下，外国低成本对手猛烈冲击之下，以弱胜强，由小变大，最终成为美国第一大钢铁公司的事迹也许能引起处于转型迷茫中的中国企业家的思考。

Nucor的八个侧面
1. 7000员工在行业中收入最高VS生产每吨钢铁消耗的劳动力成本最低
2. 位列《财富》500强之列，销售额超过36亿美金VS总部仅二十二位员工，公司仅有四层管理层
3. 美国钢铁业25年间从业人数减少一半VS公司从未因为形势不佳裁减一名员工，关闭一家工厂，连续三十年来从未在任何季度亏损
4. 处于劳动密集、资本密集行业VS工厂设立于人口稀少区域
5. 成本控制极为严格VS接受一半左右的新方法新技术投资失败
6. 基本工资、薪水在行业平均值的66%-75%（其他收入来自奖金）VS每个职位都有数量庞大的合格申请者
7. 公司分为21个具有高度自主权的分部VS分部之间积极自由的交换想法和问题解决方法
8. 没有独立研究部门VS行业内技术革新领导者
这八个侧面背后是Nucor不同凡俗的经营理念与运营之道。

一、 聚焦长远
视角决定行动，行动决定命运。
纽柯总裁肯艾弗森坚信企业家必须以长期视角来指导其行动，鼠目寸光、急功近利必会致使企业在不远的将来吞下苦果。而人力资源实为企业最宝贵的财富，因此目光长远的企业家要做的第一件事就是善待员工。在这方面纽柯堪为表率。
1982年，美国经济陷入危机，高度周期性的钢铁行业首当其冲，营收和利润大幅下滑，各大钢厂不约而同纷纷裁员，从业人员由400，000锐减至200,000。失业者无路可走，未被裁员者也惴惴不安。
但纽柯的员工则心情轻松，因为他们知道公司没有裁减一个员工，薪水虽然下调，但是下降幅度与职级挂钩。在普通员工收入下降25%的同时，部门主管下调40%，分部总经理下降50%-60%，公司总裁Iverson的收入下降75%，赫然位列财富500强CEO收入排行榜倒数第一!而行业巨头Bethlehem钢铁CEO在公司净利润下降59%的情形下，个人收入上升37%。
Nucor的这个决策，基于一个朴素的信念，员工是公司最重要的资产，一个随意抛弃员工的公司，绝对无法获得忠诚的员工，因此也决不能产生优秀的长期表现。

许多企业家虽然认同这一理念，但是面对难题时往往无法经受考验，特别是上市公司为了维持股价，往往不得不屈服于短视的华尔街的压力。而纽柯钢铁始终坚持原则。
一次华尔街分析师会议上的对话最能表现其原则性。会上股票分析师拍着桌子，气势汹汹地命令公司竭尽所能立刻最大化当期利润！
肯•艾弗森却坚持己见不为所动。他正色回答：“你们急功近利的视角，让我想起那些瘾君子。你们想要迫使我们举债、资本化费用、降低摊销，却不去考虑这会让公司在未来吞下苦果，我们绝不屈服于你们的压力。”
这种人谋近利，我图远功的态度也给纽柯以非凡的回馈。在那些一度飞速发展的公司如流星般消身匿迹的同时，纽柯取得了30年来，年平均复合增长率17%的伟大成就。

二、 权力分散
纽柯奉行结果导向、过程自决原则。
总部一方面给各分部下达25%的总资产回报率的任务指标，一方面授权掌管一或两家工厂的分部独立决定采购、营销、生产、培训计划。
这种管理模式付出了重复劳动的代价，但也也带来了巨大的回报。
它不仅保证了决策的灵活性、培养了自主精神；更重要的是，由于掌握权力也意味着承担责任，要完成任务必须上下齐心，分散授权模式促使了管理层必须与雇员充分交流。
沟通方法主要有三种：
其一，现场交流
以艾弗森为例，在他直接管理工厂时，每天早上在车间与十来个工人交谈直至临近中午。通过走动式交谈艾弗森充分掌握各部门运营情况，工人的情绪，基层管理者表现，并且也让工人们充分了解自己。
其二，问卷调查
纽柯每三年定期作问卷调查。
主要询问工作满意度方面的事项。其中有一道题是“如果你能改变一件事，你希望是什么事？”无论回答是长是短，艾弗森和管理层都会看完。该调查也改变了许多管理者原有判断。例如艾弗森原本认为随机检测员工是否服用毒品是对员工不信任的表现，但因为大部分人支持，公司开始随机检测。公司也会迅速将调查结果包括负面评论如实披露，但不对所有议题立刻提出解决方案，因为大多数找到解决方案需要一定时间。
其三，员工会议
分部总经理每年要举行员工会议。每次会议人数不超过50人。原则之一：分部总经理少说多听，由员工发表与工作相关的建议；原则之二：分部总经理必须认真对待员工的看法，并且采取相应改进措施。

艾弗森在大胆授权的同时深知“没有信息的授权是自杀”，所以他要求分部每周必须向其汇报。而过多的信息等于过少的信息，所以汇报材料必须精简。
材料包括记录其主要经营数据数目（价格、订单数、产量、未交付货品、存货、发货量）的一页报告；一份本周与上周对比，最近十三周与去年同期十三周对比的四页报告。每月递交一封记录绩效（开支与预算对比、每月利润、每月总资产回报率）的报告。
        如果数据不佳，管理层会致电询问分部。
        
报告沟通外，为了保持协调性，纽柯每年三次召开分部总经理大会。
主要议题为讨论公司总体的大政方针。纽柯推崇坦诚之言的企业文化，认为思想的碰撞是获得有价值的新想法的必经之路，所以会议上争论往往十分激烈，而效果也的确很显著。
另外分部也进行相互之间的比较，这有助于各分部更客观地评价分部内的事务。往往一个分部的总经理将自己的十分欣赏的部属和别的分部同样职位的人比较后，发现这个下属的表现十分平庸，进而打消了提拔他的念头。

三、 摧毁等级 
父亲平等地对待黑人退伍兵的高尚行为，在潜移默化中使得艾弗森在童年时就有了人人平等的意识。
成为管理者以来，艾弗森力排众议推动种种措施以塑造人人平等地企业文化。
他首先从外观入手，坚决要求所有员工戴同种颜色帽子，实现外观上的一致。
不满足于此，他进一步制定政策，给予管理层与普通员工同样待遇的保险和同样时间的度假，外出一律坐经济舱。宁可冒泄密风险，公司信息全员共享。所有员工名字按字母顺序列在年报封面上。
这一系列平等主义政策也极大地激发了员工的工作积极性。

在管理层级上，他坚信员工有足够的才智和自发精神，所以一个主管管理四五十个人毫无问题，又为了保证信息传递不失真，员工的建议不会被扭曲，他坚持公司始终只设置四层管理架构。
此外，为了将官僚等级制的负面影响降到最低，他设置倾诉通道，允许员工和直接上级沟通无效时可以直接打电话给自己反馈情况。

四、 以员工为动力之源
艾弗森深知群策群力才能成就大业，所以力避传统的指令加控制式的管理方式，竭尽所能建立起一套赋予员工充分自主权的运作模式。为了建立这套模式，他采取了以下措施。
首先是选择正确的人。选拔主管以能否提供创新、灵活、创意、权力共享的工作空间为优先考虑点。为了考察候选人的品质，与咨询机构合作设置了一些看似无相关性，但实则巧妙的问题，比如你喜欢打棒球吗，你每晚喜欢睡几个钟头。
重新安排管理层时间。将主要时间从计划、指令、监督的时间转移到聆听、实验、分析上来。
令员工拥有提升自己的机会。为此纽柯给所有的员工提供多元化训练使其能承担多种工作；若员工自身发现了能提升个人能力的机会（如新培训、新工厂、新职位），管理层帮其实现愿望。
授予员工技术投资决定权。这一方面使得决策迅速，一方面也提高了决策质量，因为技术进步异常迅速，绝非一个少数人构成的委员会能够充分了解。
以雇员视角来评估并购决策。当其他美国企业管理层为了扩张个人权力、提高个人声望而不计代价地频繁并购时，纽柯并购的出发点在于：是否会影响工作氛围？是否削弱工作动机和生产力？是否消耗了过多的本可用在员工身上的资源？

五、激励政策
洞察人心的艾弗森深知绝大多数人为钱工作，所以纽柯用超越平均水平的工资、有保障的职位、丰富的升职机会作为吸引、激励员工的主要方式。
其固定工资低于行业平均值。奖金则大约在工资的100%-200%之间，而且每周分发，但必须超过任务指标。指标为客观生产数目，没有管理员打分等主观指标，而且经过精密计算，绝对在员工能力范围之内。同时员工每日生产量及对应奖金实时公布，严格按照生产量与指标对比来计算，所以没有商量的余地。
另外有年度公司利润分享计划，意在令员工意识到纽柯的成员是一个整体。此外还不惜巨资推出职工子女大学奖学金项目，无论职工有多少孩子，只要上大学，都可以拿到奖学金。

六、保持小公司的品质
艾弗森曾效力于几家美国知名大企业，深知大企业的种种弊病，所以一直采取种种富有远见的措施防范纽柯在发展过程中滋生大企业的痼疾。
因为如果总部居于豪华空间，总部人员会不由自主地滋生傲慢情绪，以致常常对各分部下达各种不合理的命令，令分部无所适从；另外总部巨额办公费用需要分摊到各个分部，但是却绝对无法公平分摊，会引起分部之间的冲突。所以艾弗森将总部设在小镇的小办公楼中。
除此之外，各个分部及工厂也设在人烟稀少的小镇之中。这主要考虑到地处小镇易于招到出身农村的员工，而这些人往往拥有传统的乡村美德，如独立解决问题的意识，自学精神。
各分部员工人数限制在四五百左右，使得彼此之间相互了解，合作无间。
人员招聘方面，把小型不知名的大学的毕业生作为主要人力资源。

七、冒险精神
纽柯积极鼓励员工提出新的想法，并且放手让他们去尝试，严禁主管对其作出任何评估乃至批评。因为真正伟大的想法往往在变为现实之前，是难以为众人所认可的。而且各种评估毫无疑问会耗费大量的时间。而其他大公司往往因为层层审核筛选掉了许多好的想法。
如果试验失败，主管绝不批评，而是帮员工分析情况，判断是作出改进后继续尝试，还是终止试验。
当员工不提出新主意时，艾弗森会带头提出一些新想法，请员工帮忙实验，员工因为更愿意实现自己的想法，所以这时会绞尽脑汁提出新见解。
虽然付出了一半左右的新试验以失败告终的代价，但是这种勇于犯错勇于尝试的进取精神使得纽柯能够为人所不敢为，因此成为业内伟大技术变革的领导者。
以1987年为例。在其他钢铁厂认为以薄板坯连铸机生产扁钢绝无可能之时，行业观察家冷嘲热讽之际，艾弗森以大魄力投入大量资源进行试验，最终获得大获成功，进而一举进入扁钢市场，奠定了其行业前三的市场地位。

八、伦理实践
企业的经营过程中不可避免地会遇到一些伦理难题，艾弗森主张在面对伦理困境时，秉持正义、公平的原则，寻找各种具有可行性的方法。
当员工赫伯特因得病无法干重劳力活，又不愿意退休时，纽柯没有依据规定强制其退休，而是怀着人性化地态度给这位60岁的工人培训机会，使得他成为一名叉车操作员。
自动化某个流程后，把每一个受影响的员工安排到另一个同等薪水或更高薪水的职位。
员工因表现出色提拔到更高岗位，但发现其不能胜任时，不马上令其从该位置上卸任，而是等到本人及其管理的员工，都意识到这一点时才令其退位。

九、大道至简
纽柯崇尚简单朴实的做事方法，不同于其他美国企业，公司没有崇高的使命宣言，也没有模糊的目标如“出色表现”，更不给员工灌输复杂的经营策略。
公司的目标十分简明，追求利润及长期生存；公司的策略为经济地建设生产设备，高效地组织生产。而这些策略也的确行之有效，建设一家Nucor工厂的开支约合200-500美金/吨年产量，其他钢厂在1400-1700美金/吨年产量。
在定价策略方面实行明码实价且统一价格。这避免了以高价拿货的分销商因低价拿货的分销商成本低于自己，可以低价销售，而陷入困境。

        当今天中国企业因劳动力成本上升，面对与60年代的美国传统制造业类似的困境时，纽柯钢铁的高效经营之道难道不值得我们学习吗？

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