最近中国的化工界出了一件大事儿。

5月，中国化工和中化集团两家巨无霸企业正式合并了——新公司名叫“中国中化控股有限责任公司”。

简单说就是：中化 + 中化 = 中化。

不光你搞不清，好些炒股票的人都搞不清，以前一家公司出消息的时候，甚至会影响另一家的股价。

而这两家世界500强的央企重组之后，将形成一家资产1.4万亿、员工数达到22万的巨无霸公司。

化工巨头“合体”，中国并不是第一个吃螃蟹的。

2015年底，美国的陶氏化学与杜邦宣布合并，新公司叫陶氏杜邦公司，双方各持50%的股份。

本来它们是全球第二和第三，合并之后一举超过第一名——德国巴斯夫，成为全球最大的化工企业。

化工看似离我们很遥远，却与我们的日常生活息息相关。

比方说，如果没有化肥和农药，三分之一以上的中国人吃不饱饭；

如果没有饲料添加剂，三分之一以上的中国人吃不上肉蛋奶。

那为啥化工企业的大趋势就一定是“分久必合”呢？答案得从历史里找。

用中化人自己的话说：

“中国的化工品消费占全球消费量40%以上，作为全球第一化工大国，还没有一家真正的大型综合性跨国化工企业，这个使命应该由（合并后的）中化集团来承担。”

中化集团过去是给国家做外贸起家的，有着“第四桶油”的称号。

而中国化工（别搞混啊）这家企业有一点特别有意思：跟其他的大国企不一样，它最开始只有“七个半人”，还差一点就被“私有化”了。

它的“创始人”和过去几十年的老板叫任建新，在90年代的私有化浪潮中，他硬是把自己做到世界第一、赚得盆满钵满的公司“拱手”交给了国家。

而中国历史上最大规模的海外并购，也是由他操盘的。

英国《金融时报》称任建新是一名真正的创业家，因为这家中国过去最大的化工企业，竟然是他“借款1万”才创立起家的。

没有任建新，就没有我们今天看到的万亿级别的两化合并。

当我们读懂了任建新的故事，我们也就间接读懂了中国化工业的恢弘版图，也就能多少看清一些中国国企央企在今天到底占据着一个怎样的位置。

01

1984年是一个神奇的年份，很多中国的大型现代公司在这一年创办，比如海尔、万科、TCL……

同样是这年，一家偏远的科研单位——位于兰州的化工部化学机械研究院也嗅到了这股春风。

80年代的兰州

那一年，26岁的团委书记任建新发现了一组奇怪的数据：

中国每年因锅炉结垢，会多消耗850万吨原煤，相当于当时煤炭增产量（1750万吨）的一半，根本原因是我们的清洁技术落后。

看到它，任建新突然想起化机院之前有一款叫“兰5”的技术，理论上可以解决锅炉结垢的问题。

“兰5”，全称“硝酸用工业缓蚀剂”，是这家单位科研人员花了5年研发出来的。

而它的命运是——在此后5年里，被“扭送”到档案室的里雪藏了。化机院对这项专利的对外报价是——250块。

任建新动了动脑子，觉得可以拿着这项技术去创业。

为此，他不仅放弃了团委书记的职位，还立下了军令状：

如果我创业失败，没办法归还组织上这1万元借款，那就撤掉我的科级职务，下调一级工资。

了解任建新的老员工说，他连门板都当了，总共筹集不到2万块钱。而专利尘封多年，能不能做成，其实谁心里都没底。

最后他和6个年轻的共青团员，还有“半个”兼职的会计，一共“七个半人”，在防空洞的工棚里搭起了“草台班子”——起名“化学工业部化工机械研究院清洗公司”。

但16个字的名字太长，刻印章一圈刻不下，于是他换了个新名字——“蓝星”。

和很多“初创公司”一样，有技术没销路，任建新就搞起了“免费地推”活动。

在西宁郊区的一个煤矿，任建新带着“共青团员学雷锋做好事”，给矿工家里免费洗茶壶水垢，洗得光洁如新，一个老奶奶看他们吃苦耐劳，就给了两毛钱。

而这两毛钱，正是日后跻身世界500强的万亿国企的第一笔“收入”。

很快，矿上的工人就把洗茶壶的事儿告诉了领导，领导找到任建新说：

矿上有台几乎报废的重垢锅炉，你们试着洗洗，洗好了有报酬，洗坏了就当报废。

结果蓝星团队连夜开工，夜半时分，噼噼啪啪的水垢剥落声传出，真的让“废锅炉”起死回生，这一单让任建新拿到了1900块的报酬。

煤矿领导说：那就给你们凑个整数2000好了。

任建新一口谢绝了：“我说了1900，就只收1900，决不能多收。”

很快，蓝星“刷锅炉黑科技”的消息在煤炭圈不胫而走，因为很多企业都发愁：锅炉清洗不彻底，煤垢堆积很快，导致锅炉寿命短暂。

来问询的信件和电话接连不断，蓝星3个月清洗锅炉60多台。

从洗两毛钱的茶壶，到洗青海至格尔木400公里的输油管线，到洗中国第一个实验载人宇宙飞船“神舟号”的发射设施……创业头一年，蓝星实现净利24万元。

要是按照利润分配，每个人都能成为万元户。

但任建新选择一部分利润上交国家，另一部分留作企业发展基金。

1987年，山西化肥厂一套引进的30万吨合成氨化肥生产装置，请了家德国公司清洗8次都失败了。

而蓝星突击队只用了一天的时间，洗净了第一根24英寸氧气管道，除锈率百分之百，只相当于德国人1/10的价格和短短10天的工期便完成了清洗任务。

最终德国专家汉克严格检查清洗结果后，亲手在管道上连写三个OK，中国的清洗技术第一次让外国人甘拜下风。

1988年之后，蓝星像星星燎原的野火一样，“洗”遍了神州大地上它能洗的所有大项目——国家“七五”、“八五”、“九五”、“十五”期间从国外引进的所有石油、石化、化工、有色冶金、电力的大型成套装置开车前清洗业务。

蓝星甚至还接到了美国北加州某大型空军基地地下输油管道，受到美军专家高度好评。

美国三大清洗公司总裁对媒体说：“蓝星公司的清洗技术至少要比欧美领先20年。”

原北京化工大学教授刘宪秋回忆：“只要听到有蓝星在，其他的公司就主动退出竞标。”

这家“七个半人”创业的小公司，成长为中国清洗技术门类最齐全、清洗综合应用能力最强的专业公司。

原来“垄断”这一行的日德同行统统被他们“撵”出了国门。

而这时候，任建新再次显露出高人一等的格局——他选择面向全国推广清洗技术，将技术和市场一起转让。

因为他觉得，中国即将迎来大规模的工业化进程，国家迫切需要一个成熟的工业清洗行业。

而跟一家企业效益高低比起来，国家工业体系是否完善要重要得多。

到1994年，掌握清洗技术的企业达到上千家，全国清洗行业从业人员近3万人，为国家创造效益近百亿元。

蓝星洗出了一个行业，也将外国同行洗出了中国。

《人民日报》在头版头条介绍任建新和蓝星，标题是《他，创造了361行》。

90年代，国企改制、国退民进的浪潮风起云涌，一大批国企的领导者通过将企业改制为股份制的民营企业，从而走上了财富和成功之路。

当时很多人劝任建新，让他也搞股份改制，把蓝星私有化。

而任建新说：创始资本是国家的（那一万块钱），公司理应100%国有，蓝星的目标是“兴业报国”，国有还是私有，对这个目标的影响不大。

就这样，外人眼中一步登天的生财大计，就被他弃置一旁了。

02

1993年，当时的国务院总理李鹏到甘肃考察，总理问企业发展有何困难，其他企业家都争着要钱、要政策，任建新说了一句话：“我们只是希望能够将蓝星的总部搬到北京去。”

有人说，可以啊，这是想离政治中心更近，实现政治抱负。

但直到从中国化工的领导岗位上退下来，任建新都没在蓝星/中化之外，担任政府部门任何的一官半职。

1996年11月8日，深秋的北京城，原化学工业部部长顾秀莲亲自为蓝星公司揭牌。

而关于蓝星“迁京”的过程，还有一段趣事。

当时最大的困难是解决员工家属的安置问题，怎么可能短时间内，那么多家属在北京都找到工作？

有一天走在北京的街头，任建新突然眼前一亮：做兰州牛肉拉面！

他的母亲姓马，临终前最大的遗愿就是“吃一碗牛肉面”，而取兰州的一个“兰”字，就组成了“马兰拉面”。

是的，99%的人都不知道，马兰拉面是蓝星、也是中国化工旗下的子公司。

任建新后来说：“10年前，中国化工行业的从业人员是国外同类企业的30倍，现在也在10倍左右，富余人员特别多。这是我做企业兼并所无法回避的大环境。”

“作为一个负责任的企业家,我必须尽我所能为下岗员工创造新的就业机会。怎么解决他们的再就业问题？马兰拉面是我想出的答案之一。”

当时蓝星44个领导和中层的家属转岗到了马兰拉面。

到今天，马兰在全国有500多家连锁店，安置解决了化工企业的1万多名下岗职工。

后来《舌尖上的中国》导演陈晓卿还说，早年在北京就好吃一口马兰拉面。

鼎鼎大名的摩根士丹利和黑石集团CEO来了中国，他也请人吃马兰拉面。

任建新王婆卖瓜地说：

“（老外）好多人把面吃完了，把汤全喝完，他们管那叫‘Chinese Viagra soup’，中国伟哥汤，说是‘Very strong’，非常强壮，哈哈！”

但安置好北京的一切，屁股还没在椅子上坐热，任建新马不停蹄就直奔江西。

他想玩一次“蛇吞象”的游戏——并购那里的星火化工厂 。

当时所有人都反对他的“鲁莽”举动。

因为星火化工厂、南通合成材料厂、晨光化工研究院在当年被称为化工部“三大包袱”。

星火职工家属超过1万人，比蓝星大多了，但负债率高达200%，厂址地处山沟，交通非常不便。

在打破国外垄断，尝试生产有机硅的过程中，星火的万吨级有机硅装置13年试车28次，次次都以失败告终——一次成本500万，28次就是1.4个亿，当时是一笔巨大的损失。

员工有的已经回家种地，有的外出打工。

无论从哪个方面看，星火早就应该破产了。

但任建新不“甘心”——“不行也得干，权当把以前赚的钱还给国家好了。”

因为好的化工企业轮不到他来接手，他只有找“重症患者”，通过“救死扶伤”来扩大蓝星的规模。

有机硅是发展尖端科技不可或缺的高技术材料，堪称“工业味精”。它最早被应用在航天领域，当年美国的阿波罗登月，宇航员的鞋上就含有机硅成分。

中国不能没有有机硅技术——星火厂成了化工部领导的心结，也成了中国化工产业的“堰塞湖”。

然而有心回天的任建新，却在星火厂碰到了“钉子”——他们不欢迎这个远道而来的西北“土财主”。

工厂派了两名保安天天“监视”任建新住的破招待所，任建新有时不得不从招待所翻窗户出去。

为了了解企业的真实情况，必须跟工人打交道。

任建新想尽办法：

星火厂只要有员工出差，他都派自己的小轿车接送，让司机借机搭讪；

他还让司机故意把车搞坏，然后拖进工厂的修车店，制造和普通工人接触的机会。

任建新自己为了套话，还跟看门老大爷抽了一夜的旱烟。

结果到了厂大会上，每次开会，星火厂负责人都发表长篇讲话，最后只留几分钟让任建新“补充两句”。

任建新憋了两个月，在一次会议上，有人提到工人在上班时间打扑克，把锅炉烧坏了。

听到这里厂长说：“现在任总拿钱来了，我们有钱了，花点钱雇几个民工把锅炉修好就行了。”

任建新一下就火了，拿着喝水的不锈钢杯子就往桌上一摔，水哗地溅了厂长一脸。

最终他发言道：“星火厂现在需要的是一种艰苦创业的精神。我就是洗锅炉出身的，这件事包在我身上，一分钱都不要。”

这次演讲征服了所有人，成为双方真正合作的开始。

向上级再次立下军令状的任建新，针对有机硅装置的缺陷，出国扛回来7个小推车的技术资料，把工厂大部分离开的技术骨干全找回来，还邀请了国内外100多个专家来“开药方”，论证改造方案。

短短5个月后，第29次试车，一举成功。

中国也成为美日法德之后，全球第五个能规模化生产有机硅的国家。

半年后，有机硅产品下线，第二年扭亏为盈，销售额翻了近6倍。

而到今天，中国有机硅产量全球第一。

星火也成为中国化工新材料领域的巨头，是中国最大的有机硅、双酚A、特种环氧树脂生产商，有机硅位列世界第三。

对任建新来说更重要的是，通过兼并星火，蓝星成功开启了化工新材料的业务。

而他赶上了新的潮头——亚洲金融危机。

1997年危机爆发，一大批国有企业陷入低谷，中央提出了“国企改革脱困”的目标。

此后十年间，任建新一次又一次向国家展示了他“点石成金”的能力。

南通合成材料厂、晨光化工研究院、无锡石化厂、北京化机厂、兰州日化厂……任建新带领一众国有企业实现脱困奇迹，70多家企业和科研院所陆续加入，蓝星也实现从工业清洗，一跃成为化工新材料产业的龙头老大，企业资产直线突破200亿元。

而在企业编制上，蓝星也完成了“N级跳”的跨越：

90年代初，蓝星与化机院分家，蓝星挂靠在化工部装备总公司；

搬到北京后，挂靠在化工部的昊华公司旗下——不少人认为任建新“犯傻”，做出了一个错误的选择；

2000年，蓝星作为昊华的子公司，一同进入国家企业工委。

2001年，蓝星独立，进入中央企业工委；

2002年，蓝星成为国资委管理的186家国有大中型企业。

今天这些过程说起来，似乎是“平步青云”。

但在当年，在化工系统内部，因为它的“非正统”出身，蓝星经常被人贬为“暴发户国企”。

蓝星的领导人一开始不是国家任命的，而是自己做大以后国家不得不任命的；

别的企业都按国家计划生产，而蓝星做大后还要跟其他人“争食吃”。

“蓝星不像是亲生的儿子，更像是过继来的。”

这个中辛酸，只有亲历其中的人才能体会。

做企业，从来就没有一帆风顺。

由于早期粗放的管理，为了整合过于分散的业务版块，蓝星一度裁掉了44%的员工，这其中甚至包括任建新的妻子。

下岗以后，妻子潘静跟42个蓝星女工用解除劳动合同的收入开了一家砂锅店，取名“济公砂锅”。

而任建新自断臂膀只是第一步，2002年，他向国家经贸委提出了他酝酿多年的“大化工”梦想——“中国有中国石油、中国石化但却没有中国化工，化工企业分散各地，加入WTO之后如何与国外企业竞争？”

2004年，国务院国资委把“实行国有资本调整和国有企业重组”“培育具有国际竞争力的大企业集团”作为重大任务。

而蓝星成了重组第一例。

中国蓝星（集团）总公司与中国昊华化工（集团）总公司重组为中国化工集团公司，任建新任总经理。

而拥有更大舞台的任建新，开始将他的并购版图从中国扩展到全世界：

2006年一开年，蓝星收购全球第二大蛋氨酸生产企业安迪苏，成为中国当时在法国最大的直接投资。

蛋氨酸是动物饲料里非常重要的添加剂，这次收购填补了国内的技术空白。

同年4月，蓝星又收购了澳大利亚最大的聚乙烯生产商凯诺斯，蓝星以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。

10月，蓝星又收购法国罗地亚集团的有机硅及硫化物业务。蓝星有机硅单体生产能力一下子提升至每年42万吨，跃居世界第三大有机硅单体制造商。

此后，又收购了全球第7大农药生产商——以色列安道麦、欧洲最大光能板生产商REC，全球第五大轮胎生产商——意大利倍耐力……

和国内一样，任建新几乎没有失手：

比方说以色列安道麦，收购以后在全球农化市场低迷的环境中逆势增长，与收购时相比利润增长2倍+，成为世界第六大农药企业。

再比如凯诺斯被并购后，相继获得法国空客、雷诺汽车的大额订单，中化每年可以从凯诺斯公司收回原投资的40%，两年收回了80%。

被收购以后，安迪苏每年增长超过20%，法国人十分惊讶，任建新开玩笑说：“Good Luck。”

但面对国人，任建新坦言：“其实，远非‘好运’可以说清楚的。”

“为什么我们收购一个成功一个？因为这些本领在国内早都练好了。”

关于收购，他有一套自己的心得方法：“买得来，管得了，干得好，拿得进，退得出，卖得高。”

“10多年来，我在国内成功运作了上百个兼并重组，除一家失败之外，其余都成功。

“海外并购固然有其特殊性，但在对资产、人才、产品和市场前景的判断上与国内并购不乏共性。我在国内并购交易方面的积累为处理国际并购案提供了经验和信心。”

直到2017年，他在卸任前完成了中国建国历史上最大的一笔海外并购，用430亿美元（约合2881亿人民币），收购了在种子行业仅次于孟山都和杜邦的第三大种子公司——先正达。

先正达每年投入研发资金近100亿人民币，全球拥有专利超13000件。

这笔收购金额高、耗时长、难度大，但同样，战略意义重大。

比方说，中国对农药的需求巨大，但是没有原药研发能力，只能购买原药后进行配置。

 

中国农药厂商千千万，但99%都是加工厂。

先正达、拜耳、巴斯夫等巨头研发的农药占据全球80%的市场。

而先正达的市场和研发团队被一并收购，解决了中国农药行业的燃眉之急。

再比如，种子研发具有投资大、周期长、风险高。

平均每个新种研发要8-10年，耗资1.3亿美元。

收购先正达，其领先的种子技术和丰富的种质资源，可以弥补中国化工种子业务空白。

经过美国外国投资委员会等11个国家投资审查机构的“盘问”，以及美欧20个国家反垄断机构的审查，耗费近2年时间，这笔中国史上最大并购案才最终完成。

2019年，新成立的先正达集团中国成为中国最大的农业投入品供应商，在中国拥有员工近14000名，销售额达56亿美元。

收购完成，中国化工“材料科学、生命科学、先进制造加基础化工”的“3+1”主业格局越发清晰。

而任建新也到了告别的时刻。

2015年收购意大利倍耐力之后，英国《金融时报》给了任建新“中国并购王”的名号。

他被《财富》杂志评选为商界领袖前五，执掌9家A股上市公司、9家海外企业，和超过100家子公司。

而跟那些同在榜单上的民营企业家相比，他的收入连人家的零头都够不上，截至2008年，年薪22万，一拿就是十多年，没有股权没有期权，以至于采访他的记者都没人相信这一事实。

任建新一次接受采访时说：

“前两天一个银行的行长和我见面，我说我就年薪22万。后来这事成为银行激励下属的‘教材’。”

“行长把手下召集起来开了个会，把他们训了一顿，说你们花那么多钱，看人家中国化工总经理任建新才拿多少钱。”

我们之所以很多人，之前从从没有听说过这样一位国企领导人，是因为任建新本人异常地低调。

“跟任何人我都说，我就是一个经营管理者，不敢自称为企业家。”

这位当年“中国第一大化工企业、第一大农化企业、第一大橡胶轮胎企业、第五大石化企业”的掌舵人，生活却普通得像个“个体户”：

每天早上5、6点起床，从家走路到公司，寒冬腊月也是冲个冷水澡，吃碗拉面开始上班。

后来公司远了，他还坚持每天早上步行几公里。

在蓝星20年，他每天工作超过12小时，春节期间每天也要工作三个小时以上。

食堂吃什么，职工家属幼儿园的班车几点开，他都要过问；

连见过一次的实习生的名字，他都能记很久。

有人说，他很多时候不像一个集团的领导，而是一个大家长。

“青春年华不知道怎么过来的，一晃就到这把岁数了。”

记者问他：“那你生活中的乐趣是什么呢？”

“就是把一件事干成。”

“那你不是强迫症吗？”

“那倒不是，我就是这么捱过来的。我已经连续走了5年的路了，每天早上5公里，40分钟，不管春夏秋冬。”

“夏天热的呀，浑身是汗，我的办公室里没有浴室，也没有卫生间，我就到厕所里边，自己擦一擦，挺狼狈的就出来了。冬天冻得要命。”

“你说有啥乐趣？但是当我走到这儿的时候，心情是愉快的，因为我把这件事情完成了，我坚持下来了，就这么一种心情；你说是有成就感也好，反正我是完成了。”

“你问是什么事情支撑着我？就是把这些困难一个个克服掉。”

“当人们觉得喜悦的时候，对我来说这个事情已经过去了，我又在弄下一个目标了又在艰难地爬坡了。我始终就没有喘过气！”

而就是这样一个马不停蹄、把“两毛钱营收”的企业做到万亿资产巨头的人，始终回避外界加在他身上的种种“光环”：

“也不是说我见荣誉就让，我就是觉得荣誉后面是有代价的，一旦给我了，我就害怕。”

任建新原来的秘书评价说：“他的生活非常简单，好像基本没有生活过。”

而现在，退休的他终于可以喘一口气。

描绘中国化工未来版图的如椽巨笔，交到了另一位“中国并购王”的手里。

03

2018年6月，中国化工董事长任建新宣布退休，宁高宁兼任中国化工的董事长和党委书记。

而两年半之前的2016年1月，宁高宁就已经成为中化集团的董事长。

今天落地的两化合并，谋划已经超过5年之久。

宁高宁是谁？他历任4家世界500强大国企的掌门人：第79位华润，第109位中化，第136位中粮，第164位中国化工。

有人称他是中国的“红色摩根”。

执掌华润期间，他进行了近百次以亿为单位的收购。

他没做过啤酒，却用短短9年的时间，让收购重组后的雪花啤酒赶超“燕京”、“青岛”，雄踞国内啤酒龙头的位置。

而自2004年他从华润空降中粮，一直到2016年空降到中化的十余年里，他治下的中粮总资产从676亿元增长到4600亿元，营收从441亿元增至4054亿元，跻身全球粮食企业前三。

光是2005-2010年，中粮集团就累计投资610亿元。

他的口头禅是：“要么第一，要么第二。要不你就把它整好，要么就卖掉，要么就关门。”

而这样一位国企掌门人，却跟任建新一样，自称“职业经理人”，他说自己只是国有企业的“放牛娃”。

他很清楚，自己治下的“新”中化集团背负着怎样的使命。

化工行业是我国主要工业门类中极少数严重依赖进口的行业，每年因缺乏技术而进口的化工新材料和高端专用化学品约6000亿元。

任建新说，“现在中国已经成为世界上最大的化学品生产商。然而，在高科技行业，我国仍然远远落后于发达国家。”

而宁高宁同样认为：“我们的石油依赖进口，炼油我们很强，再往下游走，乙烯、PX、PT，再到聚合物、高端材料、特种化学品、精细化学品……中国每年还要进口1600亿美元的逆差。”

在全球化工产业原地踏步的局面下，诸多跨国巨头将中国视为翻身的主要战场。

而宁高宁时代的中化，面对国内“大一统”的局面，将直面国际化的战场，向巴斯夫、拜耳，以及陶氏杜邦，发起直接挑战。

把进口化工材料的千亿、万亿人民币留在国内，是国内化工产业的使命，而这一使命任重道远。

作为国有重要骨干企业，中化必须为扭转这一局面作出力所能及的贡献。

宁高宁说：“中化整合以后在这方面起到推动性的作用，现在的各类投资也围绕这个思路。”

我国主要化工品的产能规模、市场份额已居世界前列，但化工大国并非化工强国，比起发达国家存在着精细化率低、科技投入强度低、化工产业入园率低、信息化综合集成率低等各种突出问题。

先进的化工技术往往掌握在巴斯夫、陶氏杜邦、拜耳等国际巨头手里，并且这样的差距仍在扩大。

像巴斯夫这样的巨头，每年投入研发的钱从来没低于过100亿美金。

我们听多了“自主研发”“弯道超车”的故事，但在某些行业里，全靠自己一步步研发、从头追赶来完成国际突围，并不现实。

对于国内化工企业而言，最好的机遇就是展开国际合作与并购，通过“买来”关键技术和资源，发挥国内的渠道和市场优势，在此基础上展开新的研发，走一条“捷径”。

而化工业动辄千亿级别的国际并购，更需要中国企业有雄厚的资金背景和广阔市场作支撑。

两化合并，或许为中国的化工巨轮在全球的“破冰”之旅，打开了一扇新的大门。

宁高宁说：“作为大型综合性企业，中化各方面配置都不错，但从长远发展看，内部真正的核心竞争力是有限的，真正的创新是不够的，离成为一家伟大的公司、受人尊敬的公司还有很远的路要走。”

“通过与巴斯夫等世界一流化工企业深入对标，我们清醒地看到，当前公司的盈利水平、资产质量、产品结构、行业影响力、核心技术优势、科技创新能力、一体化水平等诸多方面还存在显著差距，实现高质量发展、创建世界一流仍任重道远。”

不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头。

希望明天的中国化工，能在世界的化工舞台上继续挥斥方遒，能为中国的化工崛起书写一部属于21世纪的《大江大河》

温馨提示：投资有风险，选择需谨慎。