那么首先我回顾一下去年的情况，去年我们在疫情的影响下，我们在上半年受到影响还是比较大，下半年我们在中秋以后，在公司领导的指导下我们增加动销、减少库存，特别是中秋节 加上春节前面两个旺季的我们的大量的市场的动销活动，使我 们整体社会库存下降到几个亿，整个的价格上升了 50~70块 钱。而且我们的销量在去年的下半年同比还超过前年很多，这 个成绩的取得是我们所有一线的营销将士和所有我们广大经销商伙伴们一起奋战的结果。那么我今天主要三个部分来讲，一个就是回顾与展望，第二个就是我们的一些工作策略，第三部分就是我重点说一下我们舍得老酒战略之3+6+4,渠道策略的 具体的内容，这就是我刚才讲我们在去年通过努力，到目前为止我们呈现出三个非常喜人的态势，那就是销量稳步上升，价 格稳步上涨，库存稳步下降，实现了量价齐升的局面。那么我 们有成绩也有问题。通过我们调研市场，来自一线的反馈加上我们自己的总结，那么在营销板块我挑了几个问题跟大家一起 剖析一下。

首先第一个问题，我们过去对于舍得和沱牌的关系，这几年来说也走了一些弯路，相对来说对沱牌重视不够，同时我们在传播上来说，我们老酒的品质传播已经深入人心，但是我们舍得 智慧文化，还需要进一步加强。这个问题通过去年下半年，我 们领导班子指导下迅速的调整，在我们原来的老酒战略、年轻化战略和国际化战略，又加了一个双品牌，而且双品牌战略是继老酒战略为核心之后的第 二个核心战略，所以我们下一步将以双品牌战略加上品质加工和 双传播策略为核心。

第二个问题就是我们现在的舍得系列在次高端上是非常有优势 的。我们在很多的市场都名列前茅，这是第一个。但是我们还有一些价位的产品还不足，还有缺失，我们今年也会相继的推 出几个重磅产品来弥补我们的价位。比如说我们将重磅推出超 高端的舍得产品，我们将推出新的舍得的升级体，我们将推出沱牌六粮浓香，在不同的三个主流消费带进行产品的补充。

在渠道的问题方面，大家反映我们过去对于烟酒店渠道和团购渠道比较重视，对其他的渠道重视不够，今年我们将加大对全渠道的重视程度，实现全渠道的发展，特别是我们对创新性的新零售渠道今年要进行广泛的合作和深入的开展。

下一个问题就是我们总体的客户，其实舍得沱牌的客户是非常多的，但是里面的大商、优商，也就是销量非常大的客户我们还很缺，下一步我们将逐步把更多的有社会资源、渠道资源的大商优商，吸引到老酒的赛道上来，我们将不断的进行多品牌的招商，实现多品牌多客户多模式的运作模式，最终实现一个市场，多品牌、多覆盖。我们现在基本上实现了全国化，但是还 有一个问题就是我们很多地方的市场还没有实现占有率绝对值 的前进。未来激励性市场的打造是我们的长期的一个坚持战略，通过树立样板，最终我们要在县级和地级市率先打造出一批基地市场，为我们一线市场的打造建立基础。

关于投入，过去我们在线上投入非常大，不仅是央视，我们的 新媒体在方方面面都在投入，但是过去我们在地面的投入相对少一些。今年我们加大了线下的投入，我们在成都的团队是有始以来投入最大的一次，无论从空中、从地面、从高铁还是从公路，只要进入成都，都会看到我们的品宣。所以在线下方面 我们今年要加大投入，特别是重点省，要全方位的去打造。

总结我们现在的优势，第一个，我们的老酒储量是第一的，12万吨，我们的老酒战略己经深入人心，找到了领先的赛道。第二个就是我们的品味舍得在很多次高端市场已经进入了前列。沱牌，特别沱牌复兴，我们有强大的品牌基础和突破空间。互 联网营销我们现在以经走到了整个酒业里面，我们大概10%, 行业是5%。我们的全国客户网络初步形成，具备继续深化的基础。最后复兴整个生态系对我们的塑造也是我们新的一大优势。

营销工作策略：首先我们是线上线下统一，也就是说我们在所有的广宣上，我们线上传播和线下所有的功能链以及品验费全部是联动的，所以这是我们今年的一大特色，就是所有的线上 资源和线下资源打包。第二就是C端、b端齐发展，过去沱牌相对来说在b端上发力很大，从去年上半年开始，我们加强了C端的发力和消费者的培育，未来我们要形成b端、C端同时发 力的局面，加大重点市场的品牌投入。

以产品驱动品牌，进行纵横式的过渡。主线为纵，从高到低来 布局产品，布局稀缺限量原度陈香超高端，吞之乎聚焦酱香超高端，舍不得占位浓香超高端，藏品舍得占位圈层高端，智慧舍得占位高端，品味舍得占位次高端，舍之道占位中端，沱牌各产品占位中端及中低端。辅线成横，白酒不像其他快消品，是横向产品裂变占最多的，从流通到礼品、线上到线下进行多客户多渠道沟通，在产品和销量上形成对主力产品的补充和支持。有的客户可能会讲很多产品会不会影响到主线产品，所有能做起来的白酒品牌都是通过在一个市场多品牌多客户，因为 所有白酒，特别是中高端以上全部都是圈层驱动。一个客户的 圈层不够用，必须是几十位客户所有的圈层，再加上厂家的高密度投放，最终这个市场能做起来。所以大家现在一定要敞开心怀，不能说这个地方不能有别的品牌来。

价位段分析，超高端产品的价格策略是限量提价，逐步向1500以上覆盖；智慧舍得藏品也是限量不断提价，要在900~1500价格；智慧舍得要不断提高到700~900,品味舍得要提价增量，做到400~500,其他舍得的产品500~700,舍之道和沱牌的主力产品覆盖30~300O白酒产品所有有销量的价格带都要由主力产 品来布局，只有树干做粗做大，上面枝叶才能共同繁荣。辅线的产品，所有的开发产品一定要有序，我们也会保护的树干的产品，发展枝叶的产品，最终形成一个有序的生态。

在渠道策略方面，我们要恢复老市场老客户，发展新市场新客 户，聚焦打造重点市场、重点客户。这是我们用了一两个月时间，在公司领导的带领下系统总结和规划的。要恢复老市场老 客户，那些曾经跟我们一起奋斗过的老客户，欢迎大家回来， 恢复曾经荣光的产品、曾经荣光的市场，我们既要重视新客户，更要重视老客户，还必须重视重点因素和重点工作。最后 我们要形成多模式发展，形成代理商、平台商、联营商、合作 商等多种模式。我们过去的模式相对比较单一，而且我们回顾过去其实沱牌舍得步伐非常稳健，曾经90年代、2000年左右 有很多现在驰名遐迩的大商都来过我们公司，但是我们当时没有跟这些大商合作，今天来看恰恰是这些大商，他们区域产品 驱动的品牌成就了我们很多友商。今天我们要以开放、创新的心态，重新跟客户，特别是优商大商一起研讨，我们愿意与大家共同探讨最合适市场发展的客户模式，这是我们真正要落地的第一次。

在推广策略方面，重点要讲一下C端的营销。我讲两个已经做 大还没有发出力的问题，一个叫名酒进名企，一个叫智慧俱乐部。这两个名称，特别是我们已经合作的客户非常清楚，实际 上是非常好的抓手。我刚才在产品里面讲纵，其实这个也是纵，实际上就是名酒进名企。精准靶向圈层，渗透头部+腰部+ 腿部。什么是头部，团购需要找领导、企业老板，这就是头 部，但是以前我们找完头部就结束了，所以最终就是卖一点 货，还要陪吃陪喝，最后还不一定能挣回来。因为你忘了后面的腰部是中层干部，腿部是基层员工，所以你进入一个民企、卖酒的企业，你没有把中层干 部和员工的问题解决是不行的，你必须有方法去触达他们，到他们的食堂，到他们的文体中心，赞助员工的各种赛事活动,

最后就是领导喝舍得，员工天天也看到舍得的广告，那这个企 业最后不就拿下了吗。拿下来之后呢，这个民企是地区的头部，很多地方一个品牌就是头部，比如珠海的格力，所以拿下 企业后他的腿部还能带动脚步。我们讲智慧俱乐部，叫来几十 个人很容易，但之后就很难了，因为你的资源太少了。那怎么办呢，要做跨业联盟，因为不仅我们有俱乐部，奔驰、高尔夫 都有俱乐部，实践证明，俱乐部搞来搞去最后有品牌、又通用 的是搞的最好的，那就是我们，所以搞来搞去他们不一定能卖，但我们一定能卖。所以用这个就打通了当地的c端。用纵 向+横向就可以把整体C端打通。后面我们要规划市场，至少二 十个城市要实现倶乐部，以数字化为手段，力争2-3年注册会员数从100万增到500万，我们的智慧之旅预计5万人，智慧 俱乐部20个城市，民酒进民企预计1500家，老酒鉴赏会5000 家。同时还搞多地的借壳，各地的经销商朋友们，你只要想
搞，我们就可以做试点，创新是我们今年的一个主题，守正出 奇是我们的主题，专注“老酒+〃即“老酒品质+舍得化〃，提升消费
者体验，我们都会在C端有很多动作。这里我们还要讲一下组 织，所有的设想都离不开组织。组织包括我们舍得的团队，还有我们的战略伙伴，只有1+1的团队，密切配合，才是个有效 组织。我们今年的策略是精简整顿。我们减掉了好多职能投入，服务和销量挂钩的投入，我们加大了我们对一线的投入。形成了“总部总投，大区指正，办事处直接干部层〃，形成了“人有重量，层层抓落实，聚焦重点市场不断进行助力组织建设”，最后要形成组织化的建设，就像市场能动。通过打造重点城 市、重点县区，让团队组织在炮火中洗礼，在战斗中成长，让 沱牌舍得在战火中锻造出一批有担当、有执行、作风优良的能打胜仗的主力军，为实现更大的市场目标而坚持。只有队伍强 了，我们所有的战略战术，才能够最终落实。

最后讲一下老酒的战略，刚刚提到了“3+6+4”,这是在老酒战略之下的渠道战略部，也是我们客户最关心的。在这次大会之 前，我专门征求了我们20多位核心客户的意见，我把这个 “3+6+4〃都发给他们后，他们都觉得非常好，里面很多都讲出了 他们的心声，所以我们把这一块更细致地讲给大家听。“3"是我 们的目的，通过我们不断的努力，最终达到“品牌提质、产品提价、销售增量〃的目的。具体通过老酒来提高品牌价值和知名度，通过老酒的议价空间来提高利润空间，通过品牌提质和产 品提价来赢得更多消费者认可，吸引更多客户参与经营，最终 实现销售增量。这里讲的老酒不是老酒中心，舍得每一瓶都是老酒，那么我们老酒战略是在老酒中心，在去年胡总带领下， 经过集体的智慧，经过团队和客户共同研讨出的策略，我们今 年又做了大量的研讨，把它提炼出来，作为一个总的指导思想，将来要细化到各个事业部，根据不同的产品，不同的渠道 进行优化，最后落成我们整体的客户渠道推动。所以"3〃是我们最终要达到的目的，品牌机制、产品定价、销售增量。

我们“6”是什么？ “6”是我们跟经销商合作的原则。首先我们刚
才讲了多品牌多客户，那么我们要做到同区域同渠道同价位， 我们产品区隔也比较高，保证大家有利益。关于长期性，经销 商最关心的是工作的努力能够让我们去看看。我投入3-5年， 万一不让我做怎么办。所以我们可以想到6个原则中的核心原 则是创新，我们会把长期性作为客户保障的首要。我们现在一个客户的终止合作，我们是要经过我们整体上升到股份领导参 与的营销决策委员会来做，也就哪怕你只是县里面的一个小客 户。我们对于长期性的保障已经有措施。关于低投入，过去可能经销商要用我们的产品或者做一些大的产品，需要大量资金 不停的压货，然后从去年下半年开始，我们减少库存的首要动 作就是控制客户的补贴，你的库存天数超标以后，你就不再发货了。那么我每天都会收到大量的客户主动申请的活动，视情况还要审计，也就是说发过报告，所以我们对客户的库存管理 已经上升到一个战略高度。为什么要这么管？就是让你低头， 你一年能够赚10圈，你能用多少资金呢？据我所知，有些其他友商的产品可能一年就转一圈、最多转两圈，所以低投入这方 面，我们希望未来我们的共享仓库和6大功能仓库，能使我们客户用越来越少的钱去动销越来越多的 次数，这样你的成本低了，我们整体价值链里面的成本都会降 低，我们就可以得到高回报，我们希望大家都能够去挣钱，都能够通过共同维护价格，通过我们确保我们的应该留的利润， 挣到我们该挣的钱，或者你期望值更高的钱。关于灵活性，就 是最终一定要各级产品都实现增长。我们客户模式都可以第一次，那还有什么不能第一次呢？你市场动销的活动方案，所有 的你觉得不好的地方都可以和我们交流员去谈，都可以提出你 的访问意见，让客户能够真正地发挥能动性，那我们的市场才会好弄，可回收是一种保障，我们未来希望所有和沱牌舍得合作的客户，能够有信心，我们所有的问题企业都是我们坚强的后盾，我们的产品逻辑不好 卖，也不会让你一个人去承担，我们会帮你出一些方案，我们 自己有问题，也会协调一些机构来帮你解决。所以可回收就是给大家的一种保障，让你放心经营沱牌舍得，永远没有后顾之忧。

那么“6+4”的4是总结了 4种发展模式，也许将来会到5-6,这 是靠我们来创新，去提炼的。我们这样大的一个平台，你可以 1个、3个地试试，所有客户可以团结起来，大家走一个可回收 的联盟，只要大家是有序经营，对我们的品牌、价格是有利的，对挣钱是有利的，我们认为都可以去谈。

那么对于加盟控价，我们根据经销商的市场资源和能力控价供 货，协助经销商做好资源。那么老酒也是稀缺资源，虽然老酒多，但是随着我们的销量越来越大，我们的产量，特别是优级 酒，我们都会采取控量，最终提价提质是我们最终的方向，希 望我们的广大的经销商也能去做到加盟控价，你们下面的加盟伙伴、整体的价格控制，都需要密切关联控制。

对于KOL这个顶点模式，现在很多市场已经开始涌现出来了。

而中国白酒市场主要就是靠圈子来驱动的，圈层的核心就是意 见领袖，你只要有多个意见领袖，你也可以做出一个模式，像我们现在有很多老酒客户就在这么做，也很成功。

这个模式大家就更熟悉了，我们团购价格直销，减少中间环节，提升利润空间，团购中客户的拓展、客户质量，让优质客户引领消费基础等等。

以上4个实际上就是我们总结的4类良性优质的模式，还有更 多的模式需要去总结去发展。那么以上部分就是我们对老酒战 略3+6+4的解读，我们下一步在争取广大意见以后，我们各个大区还会进一步的跟客户来探讨学习，找出一条适合我们自己 的发展之路，舍得的发展是要守正出奇。最后我也自己想了一 段话来寄语今天的大会，老酒的战略将是舍得未来坚定不移的战略，老酒战略的实现是需要一批有思想有使命感的经销商伙 伴共同去实现