今天参加了下新城发展的股东大会，相比控股的股东大会来参加的个人发展股东非常少，我环顾了一下四周确定个人股东只有寥寥数位，机构股东没有发现，可能也有代表到场，但总人数不超过一个手。

发展的股东流程非常高效，基本大概20分钟走完了投票程序，投票结果会在今天晚上公布。后面就是提问回答的环节，其实只有我一个人发问，好吧我就代表许多没有来参加的雪球球友提问：

我第一个提的是关于融资的问题：

1、之前有决议新城发展将向新城控股借款不超过100亿，利率不超过8%，略高于新城控股平均融资成本，能否解释下原因？公司后续是否还有配股计划？在人民币升值背景下公司是否会大力发行美元债进一步低成本融资？

吕小平：A股对大股东借款非常敏感。最早10%，现在下降到8%一下。

发展借给控股的资金的利率是参照一个发展获得资金的历史成本的利率，并不是某一次的资金利率，其中也包含新城发展自身获得资金的成本，借给控股的钱是一个成本价，主要考虑的还是集团公司的战略协同，新城发展和新城控股的总体利益一致，没有冲突。

王晓松：配股暂时没有这方面的计划。加大美元债的发行力度，还是要等监管的批复，公司想不想肯定是想，但也要看政策的开放程度，如果政策允许肯定会更多地去公开市场获得一些期限更长，利率更低的债。这也是为什么信托的成本更高一点，公司有时候还是愿意去使用，因为从灵活性角度来说相对发债要更灵活一些。

第二个问题是关于估值的问题：

2、新城发展较新城控股一直有折价，这其中除了港股流动性问题之外，投资者认为星秩影城和多奇妙乐园对引流价值较大，但对公司业绩有一定负面拖累，现在公司这两个业态的经营情况如何？公司如何看待这两个业态?是否有分拆上市的计划？

曲：星秩影城和多奇妙都是主力店，为吾悦做战略协同服务，但公司本身有市场竞争力，吾悦覆盖100+城市，星轶影城有100座，对于这些业态我们要考虑管理半径，每开一个门店就需要团队。多奇妙一个店一年营业额几百万，当然要到一定规模之后才能盈利。疫情对多奇妙等业务有影响，导致去年收入不乐观，但今年表现会很好，过年期间影院收入很好。这两个公司会独立发展，，目前没有拆分的计划。

第三个问题是关于消费者心智

1、     吾悦后续是否会引进一些银行、牙科、交友、网红书店等新业态？

我们知道搞活动是综合体引流重要手段，前段时间上海有个高达模型的综合体就成了打卡圣地，包括吾悦的浪漫气球雨也是抖音非常红的视频活动，公司有没有专门的部门和人才策划这类现象级的活动？还有董事长和曲总平时是不是会去下面的吾悦广场看一看，找一找问题？

曲德君：1）关于引进创新商业形态，2021年重点工作之一就是Mall+X（创新业务）包括我们开了一个儿童文化中心，一个体育运动城，新的业态形式一直在探索，需要根据每个城市当地不同的接纳度引入不同的适合一二三线城市不同的新业态，我们不断地在做尝试和探索，一直保有接纳新品牌新业态的积极性。

2）关于孵化新锐品牌的计划，我们计划每年在吾悦广场中选择30个新锐品牌提供支持，利用优惠的租金政策引进来，落地生根，培育赋能，希望发展有质的飞跃。

3)这种新品牌创新的合作模式主要是单独经营或联营的方式，通过两者就高不就低的原则或者联营的模式分成来获取最终的收益。

4）关于营销活动：主要ST活动和TR活动，要抓能促进销售的活动，也要能提高品牌影响力的活动。所谓网红级的现象活动，我们也一直在尝试，今年会和一些大的IP合作。

5）董事长每次出差都是抽时间去看一下附近的吾悦广场，我基本上每周一次，如果工作比较忙的话，最少每两周一次，会去各个层级的吾悦广场走一走看一看，分析经营状况，寻找经营问题。

关于吾悦广场的几点思考：

一、    如何利用巨大的人流量进行变现的问题。

广告变现

1.1产品属性

吾悦广场是线下实体，主要吃喝玩乐一站式综合体定位，产品设计偏向三四线家庭和年轻人，消费者停留时间约3小时，消费能力属于社会平均中等水平。

2.1用户属性，区分人群

吾悦广场单个广场的流量平均数据我没有掌握，应该属于商业秘密。新开的泰安广场开业人流大约28万人次，知道的球友可以在后面补充，人流访问量和广告曝光量，乘以100个广场的话，总流量可观，性别男女应该大致相当，年龄结构较年轻，地域分布以长三角为主，辅以中西部省会城市，固定人群人均消费频率大致估算为每周一次以上，人群标签多样化，

家庭+年轻人是主要客群。

3.1广告位

实话实说我在吾悦广场看到的广告位比较稀少，是不是吾悦考虑到消费者体验的关系，电梯位旁边缺少广告屏，地面贴片广告较少，中庭巨幅广告较少，可能和较少的广告商需求有一定关系，因为广告的位置就像海绵里的水，挤一挤总有的，但如果没有广告商，那么多空位都是利用不起来的，好的综合体厕所里也有广告，考虑到综合体本身就是各种消费品牌的集聚地，消费者对广告的接受度要比其他地方高，排斥较少，是广告推送的极佳环境。

广告推送可以采取线下+线上的模式推广，线下通过电梯屏幕、电梯框架媒体、巨幅海报、实物展示、动线贴片、天花板贴片、流动机器人等进行统一广告推送。线上可以采取吾悦APP+小程序对不同人群进行大数据分析后划分精准人群推送。

为了使吾悦的流量可以继续价值最大化，可以和分众传媒等互联网广告媒体进行一些广告的合作开发，他们对于大流量的人群广告变现有许多年的利用经验，可以利用他们的技术和吾悦的数据使得合适的广告在合适的时间展示给恰好有需求的用户面前，从而达成广告主的kpi，获得广告主的认可，则更有利于达成长期良好合作。也可以和一些机场高铁地铁广告公司进行合作，两者的消费者群体有重叠，有流量就有价值，总之一句话，综合体是最适合流量变现的广告媒体介质之一，如何利用好要充分发挥广告公司的创意才智，利用好从停车场到厕所，从影院到儿童乐园的所有空间，发挥一切能动性进行创意广告宣传，将巨额人流流量变现。

二、    吾悦需要一个强大的类似贝壳一样的APP或者小程序导流

不知道为什么，我一看到吾悦，总是会想起沃尔玛。我看过山姆沃尔顿的自传，最早的小镇战略创造者，所有早期的沃尔玛都建造在小镇上，是不是很像三四线的战略？而那时的沃尔玛也不仅仅是简单的超级市场，它也包含许多吃喝玩乐的业态，有点像是最早的综合体业态，当然早期肯定是以售卖商品和美食为主，而现在的综合体售卖的却是各种服务，因此沃尔玛是早期的商品综合体，而吾悦更像是现代的服务综合体，但总的目的是一样，让消费者吃喝玩乐更高兴。无论是物质还是精神享受，最终的目的都是服务消费者，让消费者满意，才有回头客，生意才能源源不断。

山姆.沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。我想正是这一套系统使得沃尔玛开始和别人不一样。

因为销售会产生数据，有数据就需要录入，就产生了数据库，有了数据库就可以开始进行数据分析，销售情况、库存情况、客户资料、消费偏好，一目了然，可以精准调配商品、可以动态管理库存、可以随时了解消费者的喜好变化，随时出台对应的销售策略，甚至可以凭借数据管理物流、管理供应商，可以大量节约成本和沟通效率。这样的计算机数据系统其实在那种年代是一种无敌的存在。

我知道吾悦有一套监控各地广场销售情况的可视化数据系统，虽然我没有机会参观过，但我想吾悦是不是有一套统一的商户付款结算系统，应该是没有，目前综合体较多的还是通过统一帐台结算的方式掌握销售情况，少数餐饮店铺是通过微信结算销售额的，应该是没有统一的吾悦销售结算系统连接到每个商户内的每一个收音机上的，要做到这一点确实很难，因为都是财务的核心秘密，中小商户本质上是很难主动给出数据的。

除非他觉得吾悦提供的财务结算软件很方便，同时又可以通过平台进行导流获科，因此他们需要的是一站式的平台服务软件，帮助他获客、结算、供应链管理、后台调配等等的一个系统集成，目前综合体还没有能力做到类似SHOPFY的这样一个SaaS订阅服务,但综合体要从线下走到线上财务软件的嵌入集成是必须的。

然后是物流数据体系的嵌入，供应链数据的嵌入，最后是吾悦会员系统的嵌入，整个大数据系统在一个平台一个软件集成内，起到当年沃尔玛数据系统的作用，这是线下综合体向线上综合体转型的必备一部，如果做的好，就是贝壳一样的APP平台，消费者可以利用这个平台对吾悦进行消费前的浏览，类似大众点评，可以和商家进行互动，对商户进行评价，反过来促销商户的服务水平，同时根据各种销售数据进行一些消费数据的分析，预测一些消费者喜好，利用巨大的停车场空间还可以做一些物流的存储和提前备货，或者把每一个吾悦作为货物的中转站，将货物中转后发送到下一个小镇级需要的消费点上。

今天先谈到这里，有空再和大家聊一下吾悦广场到底可以从SHOPIFY身上学到些什么，吾悦广场的平台化到底有什么想象空间，你相信吾悦广场服务中小商户能不能真的像SHOPIFY一样成功呢？我还是比较乐观的。