高明华：合伙人制度的公司治理之道

中新经纬客户端6月12日电 题：《高明华：合伙人制度的公司治理之道》

作者 高明华(北京师范大学公司治理与企业发展研究中心主任、教授，中新经纬特约专家)

一、本质：治理合伙制

近些年，合伙制有些“火”，被认为是一种企业组织制度创新，甚至惊呼“合伙制时代到来了”。其实，此合伙制非彼合伙制，合伙制时代也远未到来。

传统意义上的合伙制也即法律意义上的合伙制，是与个人业主制企业和公司制企业并行的一种企业组织形式，也是企业发展史上在公司制企业产生之前大量存在的一种企业组织形式，因合伙制企业投资者责任的无限性而导致规模扩张的局限性，随着企业规模扩张需求的不断加大，便自然被有限责任的公司制企业所替代。在有限责任制度下，融资变得便利，规模扩张变得迅速，由此使公司制企业成为全球主流的企业组织形式。

近些年有些“火”的合伙制并非上述法律意义的合伙制，因为它与其他公司制企业一样，是按公司法注册成立的，公司法是其存在和发展的基本法律依据。可以说，这种合伙制是公司制企业内部的组织形式变革，它保留了公司制企业的几乎全部属性。

这种合伙制的本质在于激励，是对创始人以及作出突出贡献的管理人员和员工，给予其治理的权利，包括参与决策、共享收益，共担责任，即所谓共创共享共担，这其实是一种治理合伙制。

我之所以称之为“治理合伙制”，是因为这种制度与公司治理的基本规范基本吻合。有人将其称为“管理合伙制”，是不准确的，没有弄明白公司治理和公司管理的区别。

公司治理的本质是契约和合规，是依赖于制度(尤其是法律制度)来规范的；它强调各利益相关者之间的责权利划分，视利益相关者为法律上平等的权利人，他们之间的关系通过契约来维系，权利和责任高度对称；公司治理关注重大决策，决策通过充分沟通和讨价还价来达成，公司治理系统内不存在权威，任何人或主体都不能把自己的意志强加于其他人或主体。公司管理则不同，它属于行政管理系统，强调在既定公司治理模式下实现公司目标；管理系统存在最高权威，那就是首席执行官(或总裁或总经理)，下级服从上级；公司管理关注日常决策，强调随机应变，下级必须具有很强的执行力。

仔细研究一下诸如万科、阿里和华为等公司推行的合伙制，可以发现，它们的核心都是治理，而不是管理。共创共享共担基本上都是公司治理问题，而不是纯粹的公司管理问题。

二、共创：决策参与机制

共创，不能简单理解为共同创业。准确地说，应该是合伙人共同谋划、共同决策，推动企业可持续发展。

合伙人可以分为两类，一是创业合伙人，是共同创业开办公司的合伙人；二是升迁合伙人，是根据业绩升迁到合伙人队伍，是对公司发展作出突出贡献的部分管理人员甚至员工的一种激励。随着企业发展，创业合伙人会逐渐减少，一般有两种情况：一是因意见不合而全身离职并转移股份；二是因健康或能力原因而离职但保留股份，成为纯粹的食利者。相反，升迁合伙人则可能会随着企业发展而逐渐增加。一方面，人才是任何一个企业发展的硬核，需要调动和施展他们的智慧；另一方面，发挥人才的智慧，需要给予足够力度的激励，这种激励绝不仅仅是物质上的，更重要的是精神上的，前者是获取收益，后者就是参与治理决策。一般而言，升迁合伙人是动态的，有的可能因离职而退出，有的可能因能力下降而退出。

企业发展需要创新，创新单靠个别人或少数人的意志是不可持续的，只有在参与治理决策中才能更好地体现出人才的智慧和能力，并且要具有发挥才干的平台，进而通过优胜劣汰，才能更好地发现和发掘人才的能力。一个人在有创新能力的情况下，有无创新欲望是将潜在能力转换为现实能力的关键所在。很多企业，尤其是较大规模的企业，卧虎藏龙，他们不缺创新能力，缺的是创新欲望。为什么缺少创新欲望，是因为企业制度环境对人的创新欲望有太多的禁锢，因此，需要一个好的平台，合伙人可以说就是这样一个创造个人创新欲望的平台。

公司治理的关键职能是进行战略性决策，战略决策所遵循的基本原则是契约治理。在现代公司治理中，以CEO为首的经理班子拟定战略规划后提交董事会，董事会负责战略决策的论证和批准，董事会的决策规则是一人一票。董事会批准战略决策前的论证很关键，需要调研获得足够的信息，甚至要提供可行性报告，有些发达国家的董事会备忘录通过强化每个董事的责任，保证他们尽心履职。

治理合伙制对现代公司的董事会战略决策机制进行了延伸，即分解为若干相对独立的决策单元，像万科的核心合伙人(GP)、骨干合伙人(SP)、合伙人(JP)分类，尽管他们代表不同的职级，但同时也是一种高度扁平化的适用于不同业务的决策单元。从职级角度看，这与公司治理不同，因为公司治理层面没有职级，只有召集人，只有不同权利人的契约关系。但在每个决策单元，其中的合伙人都是决策参与者，尽管决策单元中可能存在级别高低，但已经接近公司治理的权利人理念，这无疑是一种进步，有利于发挥每个合伙人的能动性，而不至于因严格的等级关系而压抑决策的参与动力。但需要注意的是，在决策单元内，职级观念越淡化越有利于决策的科学性。

合伙人参与决策还有一个依据，那就是他们拥有公司股份。他们持有的股份基本上都是限制性股票，但限制的权力不同。如阿里巴巴，合伙人持有的股票有限售要求，但保证决策权和收益权，尤其是决策权，远大于其他股东，具有提名大部分董事的权力。而像华为，事业合伙人持有的股票为虚拟股票，只享有收益权，没有投票权或决策权。对于前者，合伙人的动力更大。不过要注意的是，如果是上市公司，可能会有内幕交易等方面的风险。如果是非上市公司，给予持股的事业合伙人在各自决策单元内的决策权，其实并不会产生多少负面效果。

三、共享：收益分享机制

共享，就是共享公司收益，这属于物质激励或收益权范畴，不像享有决策权那样属于精神激励范畴。治理合伙人的“共享”已经不是传统意义上的增加工资和派发奖金，而是合伙人作为公司所有者所享有的剩余分配权。当然，不是所有公司的所有合伙人都享有这种权利。

很多公司的治理合伙人都是拥有股份的，甚至把持有股份作为合伙人的一个要件，如阿里巴巴。但也有公司的部分合伙人只是分享利润，并不持有股份，如万科的JP(最低层次合伙人，属于员工层次)。

从与公司的紧密关系看，持有股份比不持有股份，收益分享机制的效果要好很多，这也是为什么绝大部分公司的合伙人持有股份的重要原因。对于持有股份的合伙人，不仅可以享有决策权(仅指有表决权的股份)，还有利于把合伙人利益与公司利益紧密地联系在一起。

但是，因持有股份而产生的合伙人对公司的忠诚和努力能够达到什么程度，不能一概而论，这需要具体分析合伙人所持股份的性质。

阿里巴巴合伙人的人数不多，尽管没有规定上限，但相对于公司规模的扩张，合伙人人数并未相应地扩大，而且基本上限于公司高层，属于拥有战略决策权的一批人。他们拥有的公司股份比例不高，但由于公司股份盘子很大，拥有股份的绝对量仍很高，因此，股权收益是巨大的。其实，对于阿里巴巴，合伙人尤其看重的是对决策权的把控，通过股份共享收益只是把控决策权的前提条件。

华为的事业合伙人人数众多，差不多占员工的一半，根据职级和贡献持有不同数量的股份。他们持有的股票是虚拟股票，由于没有投票权或决策权，共享收益就成为华为事业合伙人最看重之处。在华为事业合伙人共享公司收益的制度变迁中，固定分红曾经是主要的共享方式，之后出于提高激励力度的考虑，改变为对公司净资产增值的共享上，这无疑刺激了事业合伙人努力程度的提高。

万科合伙人的收益共享差不多介于阿里巴巴和华为之间。万科的合伙人分三个层次，最高和中间层次的合伙人享有股权，而最低层次的合伙人不享有股权，只是通过财务的独立核算享有利润分配权。但三个层次合伙人均要交纳不同比例的保证金，层级越高，交纳的保证金越高，这与华为等公司合伙人均是获得股份有所不同。通过这种方式，各层次合伙人都提高了工作动力。尽管最低层次合伙人不享有股权，收益共享程度不如前两层次合伙人，但他们有通过努力以升级为高一级合伙人的激励。

四、共担：责任承担机制

共担，即共同承担责任。与法律意义上的合伙制企业普通合伙人承担无限责任或有限合伙人承担有限责任不同，治理合伙人的行为是基于公司制企业框架，因此，他们承担的责任更多的是决策失误或错误以及失职的风险责任。

公司治理的基本理念是权利和责任必须对称，享有权利就必须承担对应的责任。有权无责少责，会导致权力膨胀，权力大的人颐指气使，习惯于把自己的不合理意志强加于他人；有责无权少权，则会导致动力不足，尽量少干或不干事，推诿卸责，容易贻误市场机会。两种情况的最终结果，都是不能适应市场，降低企业竞争力，影响企业发展。

治理合伙人赋予了合伙人参与治理决策和分享收益的权利，也必然匹配对应的责任。合伙绝不仅仅是权利的合伙，同时也是责任的合伙。但无论是阿里巴巴，还是万科，抑或华为，都没有对外公开在决策出现错误、失误或失职时如何明确个人责任。不像决策权和收益权相对比较容易明确，比如董事会决策表决的一人一票，每股获得多少分红或增值收益，都很确定，但责任如何与决策权和收益权匹配，发生决策错误、失误或失职时如何明晰个人责任，则是一个难题。一般情况下，某个合伙人决策单元的决策是集体决策，发生决策错误或失误，似乎是集体责任，但集体责任往往意味着平均责任，从而人为减轻了真正失职的合伙人的责任，加重了尽职合伙人的责任，前者得不到应有的处罚，后者得不到应有的免责，久而久之，所有合伙人可能都不愿尽职，甚至越尽职风险越大。

不妨尝试在每个合伙人决策单元推行决策责任备忘录制度，这种制度不是简单地记录决策会议的流程，包括主持、讨论、投票和结果等，尽管这些都很重要，但关键点不在会上，而是会前。就是说，在一项决策议案提交会议前，本决策单元的每个合伙人的调研、沟通、信息获取、可行性报告等行为，都要纳入备忘录，每个合伙人都在备忘录上签字，一旦签字，便对自己的决策行为负有契约的法律责任。假如某项决策事后证明错误或失误，则可以通过备忘录，明晰每个合伙人的责任以及责任大小，也可以根据决策前的尽职行为，决定是否免除某些合伙人的责任以及免责程度。这样，就可以避免会议决策时的滥竽充数，促使每个合伙人不再满足于会议决策，而是关注会前的调研和论证，由此便可以保证最大程度的决策的科学性和可行性。

五、治理合伙人制度切忌跟风

治理合伙人制度是中国企业在公司制框架下的一种组织制度创新，但不能说，它就是对“资本雇佣劳动”的替代，在实施治理合伙制的公司，资本雇佣劳动也同时存在。在治理合伙人决策单元，合伙人之间是合作关系；在不同职级的合伙人之间，以及合伙人与非合伙人之间，则存在不同程度的资本雇佣劳动关系。

有人认为在资本雇佣劳动制度下，存在股东和经理人之间的信息不对称，以及经理人的短期行为，尤其是存在经理人侵害股东利益的行为，不利于企业的长期发展，而治理合伙人制度可以避免这些问题，因此，认为合伙人时代就要到来了。

这显然不太客观，中国治理合伙人制度有其产生的特定环境，资本雇佣劳动的上述问题也并非必然会发生。

目前世界主流的企业形式还是资本雇佣劳动下的公司制企业，中国公司中资本雇佣劳动发生的问题，就其溯源来说，主要在于资本市场和经理人市场的不透明，以及法律制度的不完善。比如美国的集体诉讼集体索赔、反欺诈法、内幕交易处罚法、SOX法案等，都大大降低了股东与经理人之间的信息不对称，以及经理人对股东的侵害行为，加之普遍采用的经理人股票期权，则又大大减少了短期行为。而中国在短期内还难以具备这样的市场和法律环境下，治理合伙人制度无疑具有一定的必然性和必要性，也可以说是适应中国目前国情的一种组织制度选择。

但是，必须注意治理合伙人制度的潜在风险，除了上述的责任风险外，合伙人持股也不是无风险的激励。合伙人持股是治理合伙人激励制度的重要特征，尤其是华为，持股的事业合伙人众多，但华为是非上市公司，尽管这种激励制度与国际通行的规则难以接轨，但也几乎没有什么风险。但对于上市公司，情况就会不同。如果上市公司的合伙人人数很少，持股比例也很低(总计不超过10%)，对股权行使有所限制(比如限制出售)，风险基本上是可控的，甚至与非上市公司一样，风险很小。但如果上市公司的合伙人人数很多，持股比例较高(总计超过10%)，持有的又是普通股，风险就可能很大。主要风险包括：一是存在低职级合伙人对抗董事会或高管的决策的风险，因为持股达到10%，可以提请或自行召开股东大会；二是存在合伙人合谋导致更大范围内幕交易的风险；三是存在集体变现导致公司控制权不稳定的风险；四是在增值收益或分红很少的情况下，合伙人有成为投机者的风险。

因此，对于上市公司，一方面，合伙人人数不宜过多，而且要适时动态调整。另一方面，合伙人所持股份比例总计不要超过10%，并对股权有所限制，比如决策权只能限于所在的决策单元，不享有召集股东大会并在股东大会投票的权力，不能在二级市场出售所持股份，离职时所持股份由公司收回，等等。

总之，治理合伙人制度必须考虑其风险，进而健全相应的配套制度安排，且不同公司不可一刀切，更切忌跟风。(中新经纬APP)

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