组织有三忌，一忌照猫画虎，二忌画蛇添足，三忌墨守成规。

作者 | 甲小姐

助理 | 易思琳

1.谈组织

甲小姐：假设我们有一把尺子可度量一切，智能经济时代，什么样的组织才是“好”的组织？

徐井宏：我们先说管理。什么是管理？就五件事：计划、组织、协调、激励、控制。这五件事做好，企业就好了。而计划、组织、协调、激励、控制都为什么服务？目标和愿景。任何脱离目标和愿景的管理都是扯淡。所以，不应该存在“什么样的组织是好组织”这个问题——管理无对错，组织无好坏，适合的才是对的。

甲小姐：假设管理无对错，你用什么去合理评价一位管理者？比如你的下属。

徐井宏：管理无对错，组织无好坏，但检验组织是有标准的，标准就是以最高效率、最低成本、最好质量实现企业的目标。只要你的管理、你的组织系统适合这个目标，那就是对的。

甲小姐：在你看来，组织形态没有先进落后之分？

徐井宏：有人说金字塔结构落后了，但你要问他们新时代需要什么样的组织？他们又众说纷纭。可能对某些正处于发展阶段的企业来说，金字塔结构才是最高效的。检验组织力量的标准就是目标可否实现。所以，我的组织会随时调整。

甲小姐：你多久调一次组织？

徐井宏：一般一年，最多两年。我的部门随时会变，比如人力资源部可能合成综合部，也可能根据变化砍掉或新增部门。

甲小姐：这点我深有其感，甲子组织结构每季度都需要微调。

徐井宏：组织有三忌，一忌照猫画虎，二忌画蛇添足，三忌墨守成规。

甲小姐：千万不能今天学华为，明天学阿里？

徐井宏：对。每家企业都充满个性，别的公司怎么样跟你有什么关系？一定要去繁就简，为效率服务。而因为内外部环境都在变化，组织必须及时调整。

甲小姐：你心中是否存在偶像级的组织？

徐井宏：我从来不觉得存在。我从来不会跟很多人一样向某个特定企业照搬组织方式。很多企业的组织方式都有特点，但你要明白，学习他们，是为我所用的——每个组织都有很多优点，未必适合你。

当然我很重视组织。我访问调研时会经常问组织结构；甚至投资之前，我会通过考察一家公司的“组织”，来判断该不该投它。如果一个企业不给我讲好组织结构，我会没有判断力。

甲小姐：第一次听到投资者这么说。

徐井宏：不管你项目多好，我一定要看组织。我会先问，你们现在是什么样的组织结构？人员结构怎么样？组织与组织之间是什么关系？

甲小姐：我直到创业第三年，才对组织有一点儿感觉。

徐井宏：组织的核心作用，就是人的分工与协作。现代社会，任何一件事凭借个人力量都很难做起来，必须有组织分工，不同部分由不同人承担。

组织的核心是责任，责任一定要清晰，要具体到个人。比如分派任务，你让小张、小李同时负责一件事，肯定做不好，如果你说“小张、小李，这件事你们俩去做，由小张主要负责”，这才对。

企业是企业家的事业，如果想把企业做好，每个分支机构的责任必须由企业家来担当。包括投资，有合伙人说“既然是合伙人制，大家都有股权，都是股东”，我回了一句“扯淡，投决总要有一个规则，必须要有三票，少于三票就不投”。为什么？因为我坚定认为，虽然企业是“谋众决寡”的，企业管理必须有一位老大，但在投资领域一个人的判断力不一定绝对正确，所以要取概率——投资是个概率事件，给LP做事还是需要稳定性。

甲小姐：所以你从根上不支持分布式的商业组织？比如大家在说的区块链，某种意义上，他们信仰的是组织的“无政府主义”。

徐井宏：区块链可能是个组织，但谁是发起方呢？谁是责任方呢？

甲小姐：建立规则的人。

徐井宏：我不太懂区块链技术，但我知道两件事——第一，这意味着一个算法，对推动社会诚信和商业诚信有意义；第二，这个算法瞄准的是“合作”难题——大家基于共同理念形成智能合约，使得不能一个人想不做了就可以不做。它改变了组织的关系。

但是，这套解决方案并不是放之四海而皆准。比如，某种程度上说，今天的区块链没有解决效率问题。

如果放在企业管理层面说，区块链可能有些应用，比如货币、防伪、溯源；但对社会治理来说，我不认为它在短期内能发挥作用。它的技术可以应用到社会治理，让事情更真实，造假造不了，这是它的伟大作用，但区块链本身做不了决策，或者它做出的决策是效率极低的决策。

甲小姐：区块链可能是反“决策”的。

徐井宏：我认为在相当长的时间段内，“社会去中心化”这事实现不了，这只是乌托邦，是理想。

甲小姐：根因是什么？

徐井宏：因为社会是需要秩序的，但人性既有善的一面，也有恶的一面。

2.谈选择

甲小姐：以你曾经的履历，你有过很多选择，既可以做学术，也可以从政，为何选择清华科技园？

徐井宏：我小时候看过一部小说《新星》，写一个叫李向南的县委书记带领一个县怎么改革成功，那时，我特别想未来能做个县委书记或纪委书记，带一方水土。至于做学问，一是我的创造性不够，二是不够喜欢，我对社会活动比科学实验感兴趣的多。上大学和读研，我投入社会工作的时间比投入学习的时间要多得多。

读研究生时，我原来的导师是教研组资历最深厚的教授王祖唐先生，由于那时我是系团委书记，花了大量时间搞活动，老先生不干了，“你到底是当团委书记，还是老老实实做研究？”后来我就转了导师，从一个正教授转给一个当时的副教授刘庄先生。

甲小姐：即使这样，你的考试成绩总是很好。

徐井宏：临阵磨枪。考试前一个礼拜，我会去找同学借作业本复习，不懂就问，那哥们儿每次都被我气到，“你到底学没学？连这都不会做？还要不要毕业了？”结果成绩下来，他84分，我92分。

甲小姐：你真是最气人的男同学。我在你的书房看到很多乐高，你竟然玩那么多乐高。

徐井宏：其实我想过我为什么这么“气人”。我的习惯就像拼乐高，做什么专注，专注，就不容易出错。为什么我可以92分？有道8分的题我根本不会做，但剩下能做的我全做对了，最难的题我一分都不要；而那哥们儿最难的题做对了，其他题一马虎却错了。

甲小姐：你的故事背后总是一套统一的哲学。

徐井宏：我这人没什么大的雄心壮志，那时清华把建设清华科技园当做非常重大的事，信念是科技园会对学校的科技成果产业化和学科建设产生巨大的正向作用，实质上也确实是这样，所以我就做了校办企业。

甲小姐：企业经营是件复杂的事，从象牙塔到经营者，你需要改变自己吗？

徐井宏：我不是那么较劲的人。人贵有自知之明。我总结了自己三个特点——不富有野心，不精于生意，不擅长交际。所以，刚做企业时我就产生了一个想法，所有不会的事，我都要找来比我要强得多的人，由他来做。

甲小姐：这三条都不具备，你具备什么？

徐井宏：第一，我的战略能力和大方向感，不谦虚地说，我觉得自己可能高于很多企业家；第二，关于整个复杂系统的简化和协调建设，我也很在行；第三，认人、用人和与人合作的能力。

甲小姐：你靠什么来决策？

徐井宏：我的认知和判断力。

甲小姐：但你不懂细节？

徐井宏：我是不谈，不是不懂。

甲小姐：你的认知从何而来？

徐井宏：比如，科技园在哪拿地？我知道团队里有三个人对房地产特别了解，我在做决定之前会找他们请教——我们能不能做、为什么能做、别人怎么做，问完之后再自己做判断。

2006年成立启迪创投，我也是把三个人找来，给他们一笔钱，做第一支基金。启迪自己投1/3，我找2/3。按照国有企业，有些程序必须最后我签字，我就跟他们说，你们仨都同意的，拿来我就不看了，直接签字；你们仨有一人不同意，就别拿给我看了。当时我就很明白地告诉他们，我的决策就按这个来，因为我相信你们仨。

甲小姐：你统计过第一支基金的回报吗？

徐井宏：八九倍。启迪第一支基金投得相当好，投了中文在线(300364,股吧)、兆易创新(603986,股吧)。今天兆易创新的朱一明更牛了，新做的合肥长鑫马上要再融170亿，全国各支基金疯抢。

3.谈用人

甲小姐：你在用人上有过失误吗？

徐井宏：用人不疑，疑人不用。

甲小姐：这是态度，不是结果。从结果看你失误过吗？

徐井宏：失误了就改进、换、调。

甲小姐：你的班子经常会调？

徐井宏：我会不断调班子，调分工，谁适合做什么，就把谁放在相应位置上，各配其位。我和团队说得很明确，犯错误没关系，下次再提高，但有两点我不能容忍——第一，个人不能犯法，你若犯法，我必不救；第二，不能骗我，骗我一次，我们之间不再有信任。

事情出了风险，亏了钱，都没事，做生意哪有都赚的？咱们可以去补救、想办法，但你不能骗我。品德不好，直接“杀掉”。就这两点，除了这两条怎么着都行。

甲小姐：你的班子是一个由极其出色的人才组成的班子，还是由很多普通人构成？

徐井宏：还是很出色的，要不怎么能做得那么好？活都是他们干的。

甲小姐：所以选人的眼光也很重要，在品德和诚信之外，能力也很重要。

徐井宏：是，都很重要。

甲小姐：你管理的时候，更多是管事情还是管人？

徐井宏：管人。但人和事实际上是分不开的。在启迪做总裁，我大量时间都花在人身上，与人谈话。很多的时候，不是他们找我，而是我去办公室找他们。

甲小姐：你这样会觉得累吗？你说过自己不善交际。

徐井宏：不累，这和交际无关，是我的本职工作。之前说自己不擅于交际，指的是我不擅长社会交际，我不擅长不认识就随便跟人搭讪。

甲小姐：我特别想被你“谈话”一次——你跟人谈话，都谈什么？

徐井宏：询问近况，问他们是否遇到困难，对某些事的看法，当然我也出主意，不只给态度。

甲小姐：如果让你总结用人心得，有几条？

徐井宏：“三长三短”。

“三长”，用人之长，学人之长，扬人之长。

一个问题虽然我不懂，但可以向你请教、同你学习，无论你是下属还是学生。那次，你问我未来的期望是什么？我回答说，最期望的就是十年之后孩子们还能带我玩儿，说明我还没老。不管什么时候，都要向人学习，不要觉得他的功劳盖过你，无论做企业还是做控股，我常跟人说，这些都不是我的功劳，是别人的功劳，因为别人在这方面比我强。

“三短”，抑人之短，补人之短，容人之短。

抑人之短，指知人善用。手下负责的人做错了，谁也不要跟我说是因为下属做错了，首先自己要承担责任。你凭什么让下属去做这件事？既然知道他做不好，就不要让他的短处发挥出来。比如某人不擅长当领导，跟谁都产生矛盾，那就给他分配单打独斗的事；比如这个人擅于跟人打交道，那就让他带队伍；那人擅长做流程控制，就不要让他去一线，因为效率会降低。

补人之短。抑制不是结果，你还得把它补上，你得知道他哪儿不行，然后用其他方法让他的短处由其他人补上，这才全面。

最后也是最重要的一点，容人之短。按照这样的方法，我和同事们合作，他们创造了一个又一个卓越成绩。

甲小姐：在你心中何为“靠谱”？

徐井宏：第一，守时。守时是对一个人靠不靠谱的最基本判断。时间就是生命，浪费别人的时间就是浪费别人的生命。守时这件事不可能100%做到，但你可以做到90%。比如5:00见面，你实在赶不到，因为发生了突发的客观情况，这时怎么办？首先你得下判断，你得立刻打电话说自己这边肯定迟到，GPS显示还有多少分钟到，可能会延迟几分钟。你的判断可能不准，不准你再更新，但说我“很快到”、“马上到”——有些人的“马上”是15分钟，有些人的“马上”是一个小时。我对后者基本不会再见下一次。

第二，践诺。我老徐这一辈子到今天为止，没有任何一次我答应的事我没做到。

甲小姐：这点我印象深刻。之前邀请你出席我们一次活动，当时我俩只是微信好友，你当时说，“很抱歉我这次不能来，但我承诺你下次一定来”，下次你就出现了，还来得比谁都早。

徐井宏：践诺的一个含义是，能做到的事才答应，做不到的千万别答应。所以我轻易不答应别人。

第三，致知。你得知道，你才能靠谱。有的人实现不了承诺，是因为“不知己”也“不知事物”，尽管他意愿如此。他说，张一甲，我要对你怎么样，但最后他做不到。所以要致知，要懂得世界，懂得自己。

甲小姐：一个什么也搞不懂的人，不能说他靠谱？

徐井宏：知不知，尚矣；不知知，病也；圣人不病，以其病病；夫唯病病，是以不病。

第一个病是动词，第二个病是名词，动词“病”是反思、知道；名词“病”是问题。

甲小姐：文言文真强大。以后我们说定期复盘，就叫“定期病病”。

徐井宏：没错。“夫唯病病”，指的就是，你在不断反思问题。

（未完待续）

END.

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