门店总经理叶晓京在闭店改造开始后才最终做出更名决定，“名字改了，你就得逼着自己朝购物中心去改，没有退路了。”

不过，将西湖银泰变成一家在消费体验上更接近购物中心的商场，却是改造开始前就定下的目标。

在持续3个多月的改造中，9万多平方米的营业面积几乎全部进行翻新，尽可能地打破传统百货店柜台密布的格局，建立更合理的流线型动线和宽敞的空间，并开辟出中庭和散落各处的公共休息区。

“当百货业还处于黄金时代的时候，我们的观念就是寸土寸金，恨不得每一平方米的面积都要做上专柜。但你看现在的客人，他们早就不仅仅为了购物而逛街了，”叶晓京说，“你得重新挖掘他们需要的东西。”

随着双11的电商销售数据逐年攀升，“百货之死”几乎成了一句陈词滥调。银泰从一家地方百货起步，如今拥有30多家百货和10多家购物中心，已成为中国零售行业重要的参与者。和很多同行一样，它将触角伸向电商—但从现实角度出发，银泰不可能彻底放弃占据庞大体量的百货业态。

作为一家传统百货店的总经理，叶晓京要精心筹划改造思路。

与门店会员进行了访谈调研后，叶晓京发现，不少顾客是因为城市商业格局变迁而离开的。而留下的常客中，90%以上生活在杭州市区，对生活品质和休闲乐趣有着更高要求。他们需要更好的消费场所—不仅要有一个货品齐全的商店，还要是一个能够有休闲娱乐生活的空间。

在叶晓京看来，相比于购物，人们现在愿意来到实体商店逛，更多是出于于社交、或精神上放松的需求，这意味着，在改造方案中，商场必须把原来密布着零售品牌的空间比例给压缩下来。

在对商场原有600多个服装品牌进行了业绩和品牌定位的具体分析后，叶晓京将它们缩减至不到300个，又增加了100多个新品牌。同时，她又劈出更多面积改造成餐饮、娱乐等体验式业态，将其占门店面积的比例从18%提高到40%。

尽管力度较大，但叶晓京并不认为百货业会被消费者彻底抛弃，后者仍青睐传统百货拥有足够的商品挑选余地。“我们不能说是彻底地变成一般意义上的购物中心，传统百货在商品丰富度上面的优势西湖银泰仍然会保留，给消费者提供更多的选择。”叶晓京说。

在改造完成后的西湖银泰，你会看到化妆品、鞋类和内衣等品类的呈现还是接近百货柜台的主题馆形式，但每隔五六家店铺，又会时不时地出现一家咖啡厅或甜品店。

“集团把这次调整当做试验性的产品，可能会犯错。但我们会抱着开放、敢玩的心态。”除非等到开业1年后，叶晓京目前还不太确定这次改造是否能带来一个解决百货店困境的有效方案。

西湖银泰只是银泰商业集团整体转型中的一个尝试。几乎在同期，银泰旗下多个门店都开始重塑，这绝不仅仅是商品和空间的简单调整。

商业地产服务和投资公司世邦魏理仕曾在《演变中的中国零售业格局：百货行业》报告中分析过中国百货店在过去两三年中整体出现滑坡的原因。除了新型零售业态和电商的双重夹击，传统百货经营面积局限，过度依赖“联营”模式造成毛利率天花板，同时失去商品经营能力，被认为是百货业无法突破困境的内因。

银泰也不可避免地遇到类似问题，只是它进入下行通道的时点要比同行晚上一阵。

据银泰商业发布的2014年前三季度业绩报告，银泰在全国17家门店销售业绩出现负增长，集团的总销售额增长仅为1.9%，同店销售额下降了2.9%。而仅在去年同期，总销售额和同店销售额这两项的增幅还分别是14.2%和11%。

银泰不是没预见到这场行业滑铁卢。

2009年5月，银泰百货（2013年，银泰百货更名为银泰商业集团）的高管在乌镇开会，就提出了要改变单纯发展百货业态的想法，并确定新战略：“为顺应消费者体验式、一站式购物需求，重点发展体验式购物中心，主力开发‘银泰城’业态品牌。”从那之后，除了既定或是收购项目，银泰较少单独新增百货业态的项目。

这次会议在银泰内部被称为“乌镇会议”。“乌镇会议算是一个转折点。我们定下了创新和变革的主线，这几年从百货店到购物中心、银泰网，以及与阿里巴巴的合作，都是围绕这条主线展开的。这也使得我们近几年成长很快，进入了行业第一梯队。”银泰商业集团CEO陈晓东对《第一财经周刊》说。

上述策略调整让银泰很快建立起百货之外的另一个支柱，在乌镇会议后的5年中，共15家购物中心开业。

与此同时，银泰也相信百货业态有其独特的商品营运管理优势。它想积极突破最初10年中积累下来的30多家百货门店的问题。

这其中也包括银泰百货在杭州起家时的首家门店—杭州武林店。

“相比以前，武林店这几年来的少男少女类顾客数量确实在慢慢减少。”9月的一个下午，银泰百货杭州武林总店总经理袁幸福在接受《第一财经周刊》采访时，谈起他所管理的这家百货店正处在一个相对艰难的阶段。“5年前，我敢说武林店在全国都算得上是绝对的时尚标杆，但今天，这种绝对的标杆地位在动摇。”

袁幸福刚结束与一家一线化妆品集团亚太区总裁的见面，又要准备参加五点半在他办公室召开的武林银泰调整工作会。