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集体决策倾向于依靠人类本能，人类本能倾向于依靠集体决策

　　我发现，在需要 “用力思考” 的情况下，一群人来做决定更加难以做到客观、理性，人越多越难。为什么呢？

　　我们先来做个思维小游戏（纯属虚构）。

　　请你想象一个场景，有一个五口之家决定要买一套房子。经过几个月的考察，在总价差不多的两套房子之间犹豫不决：A——交通方便，但面积较小，单价较贵，而且小区有点旧；B——楼盘比较新，面积比较大，单价便宜，但在远郊交通不方便，周边配套也不太成熟。

　　爸爸是个理性派，考虑因素是交通便利、性价比和升值潜力，选 A。妈妈是个感性派，主要考虑楼盘档次、舒适度，喜欢 B。两个人意见不一致，于是妈妈提议全家讨论一下。外婆一看价格，说 A 的单价那么贵，还是选 B 吧。外公不太关心这事情，说随便你们吧，但是妈妈说不行，必须选一个，于是外公说，那我就选 A 吧，离我打麻将的伙计们比较近。又是平局，气氛紧张了。

　　于是爸爸问刚上小学一年级的小宝贝，说，上次我们全家去看了两套房子，我们搬到第一套（A）去好不好？小宝贝说，不要啊我不要搬家。爸爸说，不行哦，我们现在的房子住不下了必须得搬家，你选 A 还是选 B 呢？小宝贝眨了眨眼说，B。三比二，最后买了 B。

　　搬进去以后，外婆就后悔了，每天早高峰的时候要陪着外孙坐一个小时公交车去上学，然后坐车回来，下午还要去接，每天两个来回要花四五个小时。小宝贝也觉得很痛苦，于是吵着着要搬回去。爸爸就说，这可是当时你选的，你当时为啥要选 B 呢。小宝贝大哭，说，那天来看房子的时候楼下有一只狗狗很可爱，可是搬过来以后，就再也没见到它了！

　　一群人做投资的决定，和这个场景其实非常像。

　　我来总结几个特征：支持或者反对的 “人数”、亮点或风险点的 “数量”，常常起到决定性因素，但是往往影响结果的一两个关键因素的权重远远超过其他因素，而集体讨论的时候，大部分人无法按照这个思维模式来思考。

　　“用力思考” 需要花时间，一群人讨论的时候 “停顿” 是很失礼的，只能依靠直觉快速而肤浅地思考。而且很多人只有自己独处的时候才能正常思考，面前有一个人，就开始有点紧张，有两个或更多人，尤其是里面有职位比自己高的，就完全无法正常思考了。

　　还有些人在开 “电话会议” 的时候思考能力会下降。麻烦的是，表面上不一定看得出来。这种人在人群中比例多大我不知道，反正我自己就算一个（工作十几年了，现在好一点）。在很多集体讨论、电话会议中，我觉得自己没有想明白，就会保持沉默，有时候还会因此遭到误解。

　　鼓励 “contribute”，是一种被普遍认同的文化，但其实有很大的副作用，因为术业有专攻，对任何一个行业和一个公司有深入观察的总是少数人，大部分人都是一知半解，但是他们要么并不认为自己不懂，或者即使不懂也装懂。但是，他们的意见的权重是一样的。

　　“什么样才是好公司”，“股价现在是贵还是便宜”，其实并没有一个统一的标准，所以大家表态的 “基准” 并不一样，综合的结论其实没有意义。很多看上去像事实的观察，例如 “产品很受欢迎”，“管理团队很优秀”，其实都没有统一标准。

　　一个人发言说的观察和论点，其他人听到耳朵里面每个人的理解都不一样。“和稀泥的中立派” 总是听上去更加客观、更加正确。

　　大多数人其实是跟风的。直接反对，是伤面子的。总之，集体决策倾向于依靠人类本能，而人类本能喜欢 “偷懒”。有的朋友可能想说，不对啊，市场的公募基金和私募基金并不是 “投票” 来决定股票买卖的，就是基金经理决定的。

　　确实是，但是每个人都在一个 “力场” 中身不由己，每一个 “力场” 其实都一定程度上是一种集体决策。

　　我举几个典型的例子。

　　“反身性力场”。

　　股市本身，就是个巨大的 “投票机器”。只要大多数人（资金）相信一件事（比如涨或者跌），这件事情就会发生。所以每一个参与者，都在一边观察和预测其他参与者的行为，一边影响其他参与者（用 “买” 和 “卖” 来投票）。

　　这种思维方式在短期非常合理，但是长期来看是完全不理性的，一个公司的长期价值取决于行业特性和公司自身的业务发展，和人们相不相信它的股票会涨是基本没有关系的。人很难完全逃脱这个 “力场” 的束缚，我也做不到。“投资人手铐力场”。

　　有一次我和一个管理了 30 亿美金的基金经理聊天。他说，我真羡慕你们做风险投资的，可以有这么长期的资金。你别看我管了 30 多亿美金，但是只要一个季度业绩不好，就有投资人开始撤退，有些老客户合作了十几年了，我帮他们赚了好几倍，但他们撤退起来毫不含糊。有些同行好的时候一片风光，不行的时候瞬间就完蛋。

　　所以我 50 多岁了还要如履薄冰，天天盯着这些公司下一个季度的财报，一有风吹草动就得赶紧跑路，即使我知道一个公司长期的前景很好，也不敢长期持有。

　　“职业经理人力场”。

　　很多基金经理看上去是手握重权，但是其实他们也有老板，可能还不止一个，比如类似 “首席投资官”、“首席风控官” 之类的。基金越大，各种 “官” 就会越多，谁都得罪不起。

　　基金经理在做投资决策的时候，潜意识中需要考虑很多和投资回报本身不相关的东西。“胜利者的坟墓力场”。一个基金做得不好则已，如果做得好，必然会越来越大，资金规模大了，就需要投资更多的公司，需要招聘更多的 “小基金经理” 和分析师来研究这些公司，大基金经理就只能靠 “投资研究报告” 来了解这个世界，但是他又不敢相信这些 “投资研究报告”，就变得很焦虑（自己未必能发现）。怎么解决焦虑呢？多问几个人的意见吧，最好大家集体讨论一下。

　　“文化和人性力场”。

　　其实我们从出生开始已经处于这种力场之中了。对于权力的追求和表达自我的欲望是人的本性。你今天看了我这篇文章觉得我讲得有点道理，也同意 “集体决策” 不能完全理性，但是过两天你们小区的 “业主委员会” 里如果有人说 “以后你们大家所有人都要听我的”，你还是会投票把他赶下台。如果在一个落后的部落，说不定这个人会被打死。

　　在一个基金里面也是一样，一旦一个基金形成了 “集体决策” 文化（甚至制度），就再也改不回来了。读到这里，有些读者可能心都凉了：似乎人类没救了啊，一个人决策效率不高，因为很难抵抗情绪干扰而且本能会倾向于 “偷懒”，然后一群人决策效率也不高，因为群体决策倾向于依靠本能，而本能又倾向于依靠集体决策。这怎么办啊，你们蓝湖资本是怎么弄的呢？谁实话，我们自己也在不断实践和摸索中。一方面我们限制了投资团队的人数（目前只有 6 个，以后也会在个位数），以降低沟通成本，另一方面我们也会进行大量的线下一对一的沟通。

　　我统计过，我们投的十六七个项目里面只有一个是在集体开周会的时候做的决策，其他都是 “offline” 决策的。

　　本来提笔只是因为有感而发，没想到写了这么多。希望聊这些东西对大家有所启发，兴许还能给社会管理者、企业家们一些组织架构设计方面的启示。写一写对于我自己也是一个很好的总结和勉励，一方面要不断训练自己的思维习惯，另一方面应当常常利用 “外部大脑” 来帮助自己理性、客观地思考。

　　说到这里，我倒是愿意结识喜欢 “用力思考” 的朋友，互相当 “外部大脑”，探讨投资和创业，都是人生快事。

　　按照惯例，最后还是给创业者们一些建议：

　　保持自省，养成良好的思维习惯，学会常常 “用力思考” 而不简单地依赖于经验和直觉，让 “对抗本能” 成为你的本能。

　　不要轻易相信各种内部和外部的 “报告”，利用数据和亲身体验来了解你的客户、员工。

　　设计组织机构的时候，要避免 “群体决策”，避免关键岗位的决策受到无关动机的影响。

　　相信年轻人，重用有良好思维习惯的年轻人。