此后，山西分公司新一届领导班子马上细化工作责任、强化扭亏措施，密集与省市县政府进行沟通，争取政策、赢得支持；带头践行“五加二”、“白加黑”的以时间换市场空间的工作安排，围绕资本经营、人力资源改革、改革改制、经营降本等8个专题，进行了3轮4周40多次专题研讨，为山西企业开出了“改革药方”，并为每个不确定措施制定备选方案，犹如一台满负荷运转的机器将改革工作推入正轨。

　　据悉，在行业低迷之下，中国铝业一季度的盈利跟“降本”密切相关。以另一分公司包铝为例，包铝一季度盈利能力大幅提升，利润完成进度目标的128%，仅3月份就超进度目标一倍以上。包铝表示，“这是市场发生剧烈变化八年来，包铝实现的单月最大盈利数。”

　　铝企业的电力成本占到完全成本的四成以上，包铝热电厂成为了提质增效的关键。该厂一方面把确保机组安全平稳运行、确保自发供电量和发电小时数作为提质增效的首要目标任务，树立“度电必抢”意识，几十项指标全部精准分解落实到每一个专业班组，一季度热电厂供电量完成进度目标的103%，仅此一项多增经济效益1400多万元。另一方面，该厂把提质增效的重点聚焦在成本占比近50%的供电煤耗上，系统优化燃煤掺配比例，同时开展了关键业绩指标考核，把这一指标与绩效精准挂钩。一季度，该厂标煤单耗降低了每千瓦时19克，增加效益820多万元。

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