《更新夜问》专栏·第018篇

高记笔记达人 | 小兔Hanna

责任编辑 | 君莫笑   值班编辑 | 索菲亚(002572,股吧)

第 5582 篇深度好文：5013 字 | 12 分钟阅读

《更新夜问》，为更新学堂学员专属的问答直播栏目。

CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出。

本期直播嘉宾：冉涛，华为全球招聘负责人、天使投资人、百声咨询创始人。

一、选拔，优于培养

1.先选人，再育人

一定是先选拔出“对”的人才，才有机会培养。正如种树一样，想种柳树，却用杨树种子，肯定长不成柳树。

因此，选拔优于培养。任正非在谈论干部管理时，也强调选拔制的重要性，如果人选错了，再怎么培养都没用。

2.选拔，是培养的基础

无论是选拔，还是培养，首先要确定最终目标：有一支能征善战的队伍。这才是我们的目标。

其中，选拔是塑造队伍素质的基础。有一个厉害的队伍，做事成功的概率就很大。

培养工作不是不重要，而是要基于有一支不错的队伍，才能够达到打胜仗的目的。

二、不同阶段，

选拔与培养的侧重点略有不同。

1.初创阶段：八仙过海，各显神通

初创阶段，很多业务都处于试点阶段，没有成熟的业务，没有机会和能力进行人才培养。

因此，在这个阶段，要通过选拔杀出一条血路，八仙过海，各显神通，人尽其用，推动组织发展壮大。

要选拔一些自带流量的人才，招之能来，来之能战，就是要活下去。

如同投资，要跑赢大盘一样，要提前进行战略性储备，否则每年都会处在缺人的境况中。

不过，只要企业在发展，永远都会处于人才不够的常态。提前做好战略性人才布局，才可以解决这个问题。

2.高速发展阶段：边搭队伍，边建设

在企业的高速发展阶段，是选、培并重的时期。选拔很重要，但如果培养机制不行，人才的作用也发挥不出来。

因此，在这个阶段，要“边搭队伍，边建设”，将好的经验沉淀下来，将重点要培养的干部梳理出来，作为培养的主力，在搭建队伍过程中形成导师制的培养制度。

3.成熟阶段：着重培养高潜人才

企业走入成熟阶段后，可以选拔高潜人才，而后依靠培养机制持续发展。

如何让一批高潜（力）的人成功发展，主要取决于如何培养，其中，培养路径的选择很重要。

是进行“保姆式”培养，按照步骤进行培养，将每一个成长阶段都衡量好，？还是“游泳式”培养，让人才自己“扑腾上岸”？

培养的指导思想不一样，环境不一样，培养方式不一样，效果也不一样。因此，在企业发展的不同阶段，侧重点不一样。但是，有好苗子是基本。

在高速发展阶段和成熟阶段，重点选拔一些高潜人才，这时，企业已经有一定的战略空间，可以进行人才培养了。

4.未来视角：选拔培养孰轻孰重

如果说今天的人才短缺制约了发展，是因为在3-5年前没有进行人才布局，那么如果想要解决未来3-5年的人才问题，选拔与培养哪个更重要？

依然是选拔。

因为选拔对了人，培养的费用可以减少很多。如果人不对，培养成本会增加很多。

管理工作永远要讲灰度，不要事事都做完美，在有限的资源下，要将资源投到更易产生回报的项目上。

二、初创阶段，如何选拔人才？

1.两种情境

① 新行业——没得选

当没有成功经验可借鉴时，无法进行人才培养，只能依靠跨界选拔。很多新的机会出现时，跨界往往能够大概率做成。

比如，7年前做公众号，市面上并没有写公众文章的一流写手，那就可以找业务能力强的记者，或者其他文笔非常好的人才，“你的”公众号就可以一骑绝尘了。

5年前做短视频，可以找拍电影或拍企业宣传片的策划人才跨界来做。

微商兴起时，最后成功的人大部分是原来做直销的，通过跨界将它做大了。

选拔稀缺性的岗位人才，本质是如何匹配资源的问题，而且一定不是直接匹配的。

很多CEO有一种惰性，希望可以直接招来培养好的人才，这是不可能的事。

人才一定是在完美的岗位标准中有某些缺憾的，世界上找不到你脑海中构想的那个人。

② 成熟行业——选不来

在成熟行业中选拔人才，主要看企业自身的条件。是我们选人还是别人选我们，条件差距非常大。

如果本身就是“高富帅”，有条件选个“白富美”；如果本身就是“丑小鸭”，想选“白天鹅”还是有点难度的。

企业在选拔人才时，是站在齐鲁平原上，还是站在泰山顶上，手中的牌是不一样的。

在很多无奈的情况下，企业并不能按照自己的理想选拔人才，即便找到了，也可能追不到。很多人会想不如自己培养，但如果创始人自己都不懂，如何来培养。

如果创始人已是行业翘楚，那么在吸引人才时已经站到了泰山顶上，可以将半山腰上的半成熟人才吸引进来，而不要选择山底的人来培养。

因为一个行业兴起时，是大批资本、人才、技术全涌入的阶段，跑慢了，必死无疑。

此时如果从零培养，周期太长，人培养得差不多时，也可能要被别人挖走了。

即培养人才一定要具备两个条件：第一，这个行业中已具有规律性。第二，企业已经占有一定势能。

只有在这种情况下，才可以俯身做培养的事。

2.面临难题

① 选准道路

初创阶段，因为实力有限，选不来人才。怎么办？

针对这一问题，我们要明确：是否做一件事，不能以难易来选择，而要以先后来判断。

雷军创建小米时，90%的时间在选人。因为他跨界进入手机行业，如果选的都是非专业人士，肯定无法有今天的成就。

虽然招人很难，但这是唯一的路，必须找到对的人，否则你连初创期都过不了，谈何培养人才。

② 明确目的

当然，不是所有人都是雷军，这时，就要问问自己“初创这一业务，你到底想要什么？”

如果只是想做一个生意，赚点小钱就行，就不用那么累。

如果想做的是一个事业，就要花费很大精力去做。

没有什么难和易的问题，是否是你梦想中追求的那件事才重要。

如果是，再难都得做。

③ 向历史学习

王朝更替是最大的创业，刘邦“创业”时，不可能把秦朝的宰相李斯挖过来，他找的萧何，不过一个地方小吏，还有樊哙，一个杀猪的。

萧何没做过宰相，樊哙没做过大将，这两人怎能成就后来的大汉王朝？

因为他们本身就有这种特质，才能在一场一场的战争中成长，这就是英雄创造的历史。

现在的企业发展中，也是一样的道理，找到一个有行业经验的，基本工作都可以做，问题是“ta”能否成就“你”。

3.识别人才

千里马常有，而伯乐不常有——不是没有人才，只是你不具备慧眼。

在识别人才时，要有一套逻辑。通过归纳法，可以总结出商业领袖共性的特质，我总结为以下五点：

① 主动性

马云在创立阿里巴巴时，就是看到了电商机遇；任正非当年也可以选择做地产，而他却坚定不移做手机，因为他坚信信息技术革命一定会对这个世界产生影响，而这种未来，机会非常大。

这些商业领袖，对未来有一种天生敏锐的嗅觉，能够未雨绸缪，洞察未来。

② 成就导向

我们可以自问：你现在有3000万元，基本算是财富自由，接下来可能赚30亿，也可能一夜回到解放前，你会继续干还是拿钱走人？

也许很多人选择守住这3000万，但也有人就冲着这可能的30个亿，倾家荡产去做了。

而后者，大多有商业领袖的潜质。

为什么很多人下不了决心去创业？因为安全边际要求过高，这样的人基本不会成功。

③ 影响力

很多创始人都很有影响力，吸引着有梦想的人和他一起干事业。

④ 概念思维

概念思维是聪明与否的标志，在投资界有一句名言：人一生赚的财富是认知的边界和高度。

认知高度是由对世界的认知方式决定的。概念思维最重要的就是深入浅出，即洞察规律的能力要强。

在互联网时代，企业一定要讲究民主的文化、开放的文化，就是要兼听则明。

⑤ 坚韧性

商业领袖在面对创业过程中的各种难题时，都有着强大的乐观心态，不断尝试，在看似没有路当中闯出一条路来。

今天的创业是在过剩经济下的创业，是一群优秀的人都在奔跑的时代，因此，在选拔人才时要回答一个问题：我们能不能比竞争对手跑得更快？

如果我们不能比别人更优秀，恐怕很难活下去。

企业家在选拔人才或者创业者在选拔人才的时候，我们要去看看这些人有没有具备这些潜质，如果能让这些有潜质的人才一起做事业，那么成功的概率就会很大。

三、发展阶段，选拔优于培养吗？

在企业的发展阶段，选拔与培养的重要程度6/4开，也就是选拔占60%，培养占40%，也可以将培养做到80%，这主要取决于创业的目的。

创业的目的就是为了成功，要让打胜仗成为一种信仰。因此，在这个阶段其实你不会有太多精力做培养，还是要让一技绝尘的优秀人物加入进来。

优秀人才可以分两种，一种是已经非常优秀的人才，另一种就是具备高潜质的人才。

1.生意模型

① 赚资本红利

有钱投钱，然后赚更多的钱。但是有钱人特别多，这份钱其实并不好赚。

② 赚趋势红利

如果能够未雨绸缪，布局早，就能够赚“势“的钱。如果在千团大战的时候，王兴没杀进去做美团，等到现在再做团购就做不出来了。

③ 人才红利

我们不仅要抓住趋势的红利，还要抓住人才的红利。也就是发现那些未来能成功的人才，把他们带到我们的团队，这就是赚了人才红利。人才红利也分两层，第一是创始人的红利，第二是团队的能力。

这一点也印证了选拔人才的重要性。

2.培养的关键点

① 反对保姆式培养

要学会从创始人的成功中找规律，可以看看华为，公司从开始不久就建立了导师制，一步一步走到了今天。培养人才一定要由高手带，这很重要。

② 在实战中学

实战是最好的培养。入职培训是必要的，可以让新员工熟悉岗位，但更多的是要在岗位中创造和迭代，在前辈的经验基础上迭代，做“青出于蓝，而胜于蓝”的培养。

③ 赢才是成果

所有西方公司做培训时有KPI的标准，人均（完成）40学时，但我认为不要用学时来做评价，而是要为结果买单，要在绩效上产出。这样才能学有所用，学到点上。

四、成熟阶段，做好新陈代谢

在企业发展的成熟阶段，培养要略重于选拔（培养51%，选拔49%）。

因为在这个阶段，已经有资本去吸引全球级人才了，选拔人才不会太难，关键是人才引入后如何开发利用，发挥他们的最大价值。内部的调配也是一个重要的选拔机制。

大公司都能够在吸引牛人的同时，将这些人用在好的地方。华为有华为大学，任正非称之为“将军的摇篮“。

华为大学是培养干部的，让干部通过各种各样的培养机制、领导力项目，在实战中成长，在岗位上成长，用成功复制更大的成功。

其实，培养和使用是一体化的。大家经常讲“选、育、用、留”，人才是打出来的，不是留出来的。

把合适的人放在合适的位置上，给他合适的机会，这就相当于新陈代谢，一个成熟型的公司要做好新陈代谢。

例如阿里云智慧的张建锋，原来做技术的，然后去做淘宝，再后来做云智慧，经过不断的历练，他具备了更多的战略能力、变革能力、体系建设能力。

1.选人用人的三条守则

很多企业在学华为、学阿里、学头条，但很多东西学不来，因为人才结构不一样。所有的管理工具都要与员工队伍情况相匹配，才能发挥最大效用。

守则1：在管理中找最合适的方式，才能对我们有用。

守则2：没有优秀的人才，就无法实现战略目标。

守则3：站在巨人的肩膀上一些方法，通过学习不断迭代。

2.人才测评，提供有效结论

人才测评的结果对于选人、用人非常有指导意义，测评的目的就是为用人提供有效结论。

《用错一个人，亏了2个亿》就是一个真实的客户案例，我反复劝说老板却依然不同意换人，最终以亏损2个亿告终，我们可以看到用人的错误导致的结果非常深刻。当生意越大的时候，用错的人风险损失也会越大。

3.人才盘点，绘制人才地图

人才盘点的目的，就是为了发现以及培养对未来事业有更大帮助的人才。

通过“445”模型，我们可以将人才分为三种类型，最后绘制出一张人才地图，从图谱中可以看到有多少是胜任的，有多少是高潜的，还有多少是不要抱希望的。

结语

创业是一条不归路，既然选择了做CEO这条路，就注定了要将不可能变为可能。让我们充分展示自己的能力，让我们成为一个不一样的人，对社会做出不一样的价值。

在做CEO的路途中，在未来一定会面对三个挑战：

做对事：我们要去挑战三种红利的问题，趋势不能错，我们必须长出趋势的翅膀，选择好准确的路径，做好战略破局。

选对人：一切都是以人为根本，有了好的人，才能破局，这就需要我们成为伯乐，才能真正找到身边好的人。还要驾驭这样的人才，给他们以平台，实现人才共赢。

分好钱：这是利益关系的问题，我们只能从客户那里拿钱，然后分给所有相关的利益共同体（投资人，供应商，员工）。

对于创业者来讲，这是一次心路历程的挑战，而这种历程的挑战不亚于在戈壁滩上行走。

在CEO这条路上，选来千里马，并且和他们一起成功，这样的人生会很快乐，也很幸福，这就是CEO用人课所追求的目标。在成功路上不寂寞，在成功路上有方法。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

作为华为前全球招聘体系的设计师，冉涛首创445人才模型——4层站位，4项能力，5项素质，让每一层管理者学会知人善任，借此打造起超强人才战队，做到胜则举杯相庆，败则拼死相救，继而建立阶梯式的职位晋升序列，让晋升的不仅是工资，更是责任，真正实现权力越大，能力越强的人才进阶。

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市面上识人、用人的课程很多，但大多讲找对人和用好人，却不知如果不先组建起人才战队，识人和用人环节都将大打折扣。

冉涛，从大客户销售做起，因机缘巧合涉足人力资源管理，而后又回归业务管理，成为一名天使投资人，后来又作为创业者继续思考人力资源管理问题。

在冉涛创立百森后的3年时间里，其团队共对5000多名干部进行了测评，站位正确者不足5%，4项能力具备的不足1%，五项素质中，每项素质皆达到二级者，更是只有区区千分之2，不过7、8人而已。

至今未做过评估，不知道问题症结的团队又有多少呢？

这些机构的决策管理者也许仍在战略或其他方面找原因，但其实都是识人、用人的问题。

而冉涛老师的445模型能明确告诉你：

哪些人能用，哪些人不能用，能用的人应该放在什么位置！

 

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