到底是王力宏老了 还是娃哈哈老了？

  “我不喜欢王力宏，他年纪大了，观众会审美疲劳。”娃哈哈掌门人宗庆后的女儿宗馥莉，给外界的印象一向是敢于说话。只是，宗馥莉“嫌弃”娃哈哈代言人王力宏老的言论一出，外界多少感觉到了一点“鸟尽弓藏”“兔死狗烹”的意味。

  成长于上世纪90年代的娃哈哈，面对当前激烈而复杂的市场竞争，也不免“江河日下”。连年业绩下滑的娃哈哈并非没有作出努力，除了更换年轻代言人，曾经极力反对互联网经济的宗庆后，也亲自为娃哈哈搞起了直播带货，并表示要建四个电商平台。

  然而折腾一圈之后，人们发现，穿上了互联网外衣，摇旗呐喊年轻化的娃哈哈，内里依旧像是那个固执的“老人”。

  发生在2015年的转折

  从业绩上来看，娃哈哈事业的转折，发生在2015年。

  2016年度《胡润百富榜》中，宗庆后家族以1120亿元的财富排名国内第五，财富值较上一年度的1350亿元，缩水230亿元。而《2016中国民营企业500强》报告称，娃哈哈2015年的营业收入为494亿元，同比减少226亿元。

(图片来源：市场营销案例分析)

  从娃哈哈历年的营收数据可以看出，娃哈哈发展的巅峰在2013年，2014年出现了小幅度下降但依旧保持高位，而到了2015年，娃哈哈的业绩开始断崖式下跌，甚至跌出了民营企业前50强。

  宗庆后将一部分原因归咎于网络谣言的“迫害”。

  2014年开始，营养快线、爽歪歪“风干”后变成“凝胶”、“饮料导致白血病”、“饮料含肉毒杆菌”等食品安全谣言骤起，据娃哈哈集团对新浪微博、微信等自媒体平台的监测，上述谣言在2014~2015年间已发现近3万条，转载及浏览量超过1.7亿次。

  宗庆后曾对外表示，在2014、2015两年网络谣言对娃哈哈的影响很大，这些谣言对娃哈哈产品的销售带来了很大影响，直接损失达50亿元。

  食品安全的谣言对企业的影响固然严重，但是更大的影响，实际上源自时代、社会和消费市场的巨变。

  这一年，东北名不见经传的奶粉企业飞鹤推出了名为星飞帆的奶粉系列，并定位高端，打出“更适合中国宝宝”的宣传口号。

  这一年，国内乳业龙头企业蒙牛乳业的高端牛奶品牌特仑苏，销售突破百亿，成为中国乳业市场上第一款百亿产品。

  这一年，飞天茅台的销售价格在触底之后悄悄反弹，市场逐渐出现供不应求的状态。

  这一年，经过了一轮产业结构调整之后，各大白酒品牌价格纷纷上涨，高端化成为了白酒这一轮复兴的关键点。

  这一年，消费升级和供给侧改革已然到来，它让一批率先进行结构调整、从拼价格走向拼品质的企业，享受到了红利，并快速成长、壮大。

  此时，老牌的娃哈哈，可以说不进则退，与主流消费市场的距离开始拉开。

  “娃哈哈真的太土了，产品也没有新意。”娃哈哈AD钙奶还“活”在很多80、90后记忆中，但新生代消费者对于娃哈哈的品牌和产品，并没有太深刻的记忆。

  中国食品产业分析师朱丹蓬认为，娃哈哈业绩下滑有很多原因，核心是产品层面没有满足和对接新生代的消费需求。娃哈哈品牌缺乏高大上的调性，而新生代消费者喜欢个性化的产品。

  他告诉记者，娃哈哈多元化布局一直没有停止过，但治标不治本，没有好的产品、包装，没有个性化的产品，很难打动新生代消费群体。

  更加棘手的问题是，随着我国城镇化进程不断推进，娃哈哈曾经赖以生存的联销体经销网络，也在逐渐失效。

  朱丹蓬说，主流消费群体涌入一二线城市，与渠道优势在三四五线城市的娃哈哈出现了渠道错位，虽然娃哈哈近几年在年轻消费群体培养以及一二线市场培养上颇下苦功，但是从目前的效果来看，收效不佳。

  互联网“真香”定律

  “除了新技术之外，其余都是胡说八道，马云又不从事实体经济，能制造出什么东西？”“虚拟经济把实体经济搞得乱七八糟。”“炒概念太多，把实体经济搞晕了。”

  在2016年的一个财经论坛上，马云提出五新理论(新零售、新制造、新金融、新技术、新能源)，随即被宗庆后“狠狠怼了一番”。

  互联网大潮汹涌而来的时候，宗庆后是传统经济忠实的卫道士。或许也正是因为这一点，再加上宗庆后对娃哈哈的强大控制力，让娃哈哈错失抢占互联网红利的最好时机。

  宗馥莉曾在2019年浙商破壁者大会上表达过看法：“2014年电商崛起，消费价值观改变，传统消费品企业面临创新升级的挑战，而在该阶段，娃哈哈未能及时作出调整，业绩走向下坡。”

  而当互联网已经渗透到消费生活的方方面面之后，即便是娃哈哈和宗庆后，似乎也逃不出“真香”定律。

  从2019年开始，宗庆后不止一次在公开场合表示，娃哈哈需要“第二次创业”，并且，需要拥抱互联网，拥抱年轻人。

  今年4月，娃哈哈成立了跨境电商新公司——杭州娃哈哈宏振跨境电子商务有限公司。6月，娃哈哈收割大健康垂直电商平台“娃哈哈康有利”正式上线。

  除此之外，娃哈哈还有意打造另外3个电商平台。75岁的宗庆后，也学起了年轻人，走进了直播间，搞起了直播带货。

  宗庆后甚至还喊出娃哈哈“第三次创业”的口号，布局线下茶饮市场。

  外人很难知道，宗庆后在否定自己的过程中，到底经历了怎样的思想斗争，但很明显，娃哈哈这一两年全力“触网触电”的种种举措，不仅有些“迟到”，还有些急迫，急迫到有些乱了方寸。

  一位行业人士表示，娃哈哈计划自建电商平台，且一建就是四个，说明缺乏对电商和互联网的认识。

  在他看来，从过往一个又一个“死亡”的先例来看，在当前几大电商巨头格局稳固，流量红利期已过，流量获取越发困难的情况下，自建电商平台成功的可能性，基本为零，更何况要分散精力，做四个电商平台。

  而更多行业人士则认为，娃哈哈的拥抱互联网，并不是因为理解了互联网，出现了生态思维的变化，而是把互联网当成扭转销售困境的途径和工具。

  就像宗庆后本人的直播表现一样，他在直播间里谈娃哈哈扶贫、娃哈哈人才培养、娃哈哈员工的待遇和企业环境，甚至谈到创业哲学。即使话语中夹杂很多网红词汇，也还是不难看出，这位“饮料大王”的网络直播，更像是一场娃哈哈的企业宣讲和创始人专访，并没有“get”到网络直播的大众层次定位和精髓。

  “不服老”的父亲和“不服管”的女儿

  75岁的宗庆后执意下场直播，或许也是因为他并不服老，就好像他至今都还没有退休的意思，牢牢掌控着娃哈哈整体经营，似乎并没有给外界设想的“接班人”宗馥莉太多施展才华的机会。

  这不仅是直播翻车与否的问题，也关乎娃哈哈这一“饮料航母”的未来。

  回国之后的宗馥莉并没有直接进入娃哈哈，而是另起炉灶，她曾说：“我不想做个继承者，为什么一定要继承呢？如果我做得成功，我希望能够去并购娃哈哈。”

  2016年，宗馥莉推出一款以个人名字命名的果蔬汁品牌，抛弃了过去娃哈哈中低端亲民的路线，走起高端路线，并主打用户个性化定制。为了这个品牌，宗馥莉还建造了一个400平方米的中央厨房，投资400万元。

  可是最后的销量证明，这次创业似乎并不成功。

  除了Kellyone，宗馥莉还推出过一茶、AD钙奶巧克力、哈哈酸奶、淇淋抹茶、圣诞绮梦、高端童装、娃欧商场等，也很快被市场大浪淹没。

  2018年，宗馥莉并没有完成收购娃哈哈的计划，而是被宗庆后“收”了回来，回到娃哈哈负责品牌公关方面的事宜，但未直接参与企业层面的决策。

  “我父亲人情世故比我强，制度管理不如我。”

  作为经营场上的新人，宗馥莉是这样评价父亲，她说：“花费太多精力跟政府打交道很令人头疼，政府需要面对我们这一代，我们永远不可能像我老爸那一代一样。”

  在很多人看来，这位留学归来的娃哈哈“接班人”，不仅敢于讲话，甚至有一些“傲娇”。

  宗庆后曾公开表示，宗馥莉有的时候不听他的。

  2019年第五届世界浙商大会上，宗馥莉说，她很难处理好与宗庆后父与女、领导和下属的关系，父亲比较独权，做事情比较难。现场的泰康集团董事长陈东升还尽力开导，要尊重长辈和领导，现在受点委屈没关系，等接班后大展宏图。

  宗庆后则公开表示，并不知道宗馥莉会不会接班，如果宗馥莉不愿接班，将培养职业经理人。

  一方面，强势的父亲“不服老”，另一方面，海归女儿“不服管”，娃哈哈一代和二代之间种种过往的背后，到底透露出什么？

  是老了，还是乱了？

  有人说娃哈哈老了的背后，是娃哈哈内部管理体系的错位造成的体系失衡。

  宗庆后的“独断专行”在行业里是出了名的，外界普遍惊叹，像娃哈哈这样的一艘企业航母，居然是宗庆后“全凭一己之智，全凭一己之力”在掌控。

  这到底是好事，还是坏事？

  在市场经济洪流中乘风破浪的初级阶段，宗庆后的企业家个人智慧确实带动了娃哈哈的快速成长。可今时不同往日，以娃哈哈当前的体量，以及中国市场经济发展的复杂情况，没有任何一家企业能凭着一人之智完成从决策到管理的全过程。

  但在娃哈哈，这种“唯上主义”已经被贯彻到管理的各个环节。

  多位娃哈哈前员工说，娃哈哈集团内部各部门管理确实存在一些问题，比如具体业务部门的专业素质不强，工作氛围不佳。一些管理人员思想老化，集团内部的改革很难推进。

  这种问题其实不只是在管理层，娃哈哈基层的经销体系，也存在类似的问题。

  一位东北地区的娃哈哈销售人员向记者反映，娃哈哈地区经理和经销商普遍存在矛盾，在基层的销售管理上掌控力已经大大削弱。这就导致一些销售人员行为失当，窜货现象普遍，产品价格难以管控。

  饮料行业营销咨询专家陈玮告诉记者，近七八年来，娃哈哈销售体系管理方面不断走下坡路，近些年一些城市经理和销售主管与经销商之间关系恶化，导致娃哈哈渠道的萎缩。

  近些年，由于产品的多样化，经销商面临多种选择，中国快消品市场的渠道体系已经发生了根本性变化，曾经单纯靠大单品打天下，企业强势压制经销商的时代已经过去了，企业与经销商应该是平等共赢的关系。

  上述娃哈哈销售人员告诉记者，由于娃哈哈每年会根据上一年度的销售情况给各区域下达下一年度的任务量，区域为了保证下一年度的任务目标不至于过高，对于销量都会实行人为的控制，这就造成了娃哈哈在实际销售中难以取得高增长的情况。

  另外，他说，娃哈哈用于终端铺设的费用经常远远低于其他饮料企业，这导致娃哈哈在终端的竞争力大打折扣，品牌的消费认知度有所降低。

  记者尝试就市场一线反馈的这些情况联系娃哈哈方面，但媒体联络相关部门电话一直无人接听，截至发稿，采访函件也未获得回应。

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