(新闻报道：6月8日，苏宁线下门店和线上易购正式实现同款同价。这标志着苏宁“云商模式”进入实质性的“落地”阶段。能否成功打造“店商+电商+零售服务商”的云商模式，已成苏宁的生死大考。)

  　　尊敬的张近东先生：

  　　在阅读完各类关于“苏宁转型”的文章之后，苏宁，激起了我的深度思考。作为线下零售领域的佼佼者，面临着电商的严重冲击，采取壮士断腕式的变革，这种勇气和创新精神不得不令人钦佩和尊敬。在看到苏宁云商最近一系列的“大动作”，各种眼花缭乱的商业模式时，我深刻了解，您的压力之大，苏宁的转型之难。

  　　今天的这封公开信，完全是站在一个长期深耕于线下实体店会员制营销的行业人士的角度，为苏宁的转型提出自己的看法和建议。本文的观点也许有所偏颇，但绝无诋毁之意。如能引起贵司管理层的思考，对苏宁的转型有所启示，将是本文的最终诉求所在。

  　　问题1 ：线上线下同价，是否可以让线下实体店凤凰涅槃？

  　　过去，零售比拼的是门店与消费者之间的接触，接触的多，销量自然就会高。且看单个门店，无论是社区店还是广场店，都是计算每天的人流，购买的单数，销售的流水和返点。因此，一家零售企业最终是否能脱颖而出，取决于它的门店拓展和运营能力。同时，如果你的门店越多，销量越高，你对产品供应商的议价能力越强，成本优势自然就愈发明显。由此可见，越是巨大的零售企业，它的利润率相对更高。这是过去上百年的零售商业模式。

  　　时代大不同。电商的雄起，改变了游戏规则。

  　　人们不去门店依然可以购物，通过网络比价后下单，等待物流配送，商品送到家。完全可以实现足不出户即可体验产品带来的乐趣。

  　　显然，电商的出现，颠覆了消费者的购物路径，由门店转向网络，那么优势呢？相当明显。价格透明，购买智能化，快速，便捷……这里不一一陈述。电商模式，从根本上改变了用户的购买行为，最后的结果是彻底让线下门店成为摆设，对那些享受居家购物的人群来说，这种改变是致命的，而且很难逆转。

  　　相信看到以上两段论述，您可能会没兴趣再继续读下去，我说的不过是一堆正确的废话，请您耐心往下读，以下才是我的真正观点。

  　　今天的线上(电商)和线下(门店)两个渠道是可以被打通，还是根本就是两个渠道？这里需要回答一个基本的问题，线下门店可以带来的什么优势是线上难以提供的？这两部分的“消费者”的核心诉求分别是什么？

  　　问题很多，但这一系列的问题所带来的思考是为了理清我们的战略思路，回答本章节的首要问题，“采用线上线下同价，是否能实现线下实体店的突围？”

  　　咱们共同来看看国内外的一些关于线下实体店的新闻报道。

  　　“埃森哲对美国排名前29家零售商的分析显示，2005至2010年间，每平方英尺的销售额减少5%，大量传统零售商已经面临店铺过剩的局面。”

  　　“苏宁云商2013年三季报显示，2013年1-9月，公司新开连锁店54家，其中常规店48家，乐购仕生活广场店4家，红孩子专业店2家，调整/关闭店面150家，连锁店净减少96家。”

  　　“苏宁云商(002024)于10月30日晚间发布了第三季度业绩报告。情况不容乐观，营业总收入246亿元，同比下降2.5%；亏损1.08亿元，净利同比下降118%。前三季度，苏宁营业总收入为801亿元，同比增长10.65%，但营业利润仅为5.6亿元，同比下降80.6%。”

  　　数字很惊人。我们可以直观地看到，线下实体店的收入与利润骤降已是不争的事实！

  　　我相信，实现销量的提升也是苏宁的战略目标。但是，苏宁的转型采取的方案是极其剧烈的，希望通过实现线上销量的大幅度增加，带动整个苏宁的业绩提升。可采取这样的步骤就能达成目标吗？让我们一起来梳理一下电商的核心竞争力，探讨苏宁能否在电商领域超越天猫、京东两大主力。

  　　电商的核心竞争力苏宁的核心能力

  　　线上零售品牌线下零售品牌

  　　强大的互联网产品及运营能力大量门店(触及众多的线下消费者)

  　　线下物流配送能力集中式的货物分发和管理能力

  　　线上巨大的销量线下巨大的销量

  　　多品类的运营管理能力各类商品的分类别运营管理能力

  　　比较“电商”和“苏宁”的核心能力，我们会发现，无论从哪个角度，都可以得出结论，苏宁开展的线上业务与之多年累积的核心优势并没有交叉，完全没有可比性。所以，第一个结论是，苏宁大规模开展线上业务的举措，相当于是另起炉灶，建立一家新公司，其实与线下苏宁完全无关。这场战争出现的必然结局是，线下苏宁是王者，线上苏宁只是一个“新进者”而已。并且，让跟随了苏宁多年的“线下经营”王者团队转型成为优秀的电商从业者，也需要一个过程。

  　　我们刚才谈到，苏宁的线上业务无论从核心能力还是规模，都不可能对天猫、京东系造成任何冲击。那么苏宁线上+线下，能否成功呢？

  　　如果从销量的角度，线下+线上是超过京东的，但是线下店的销量正在持续大幅度下降，而线上的增长却赶不及天猫、京东。这样的局面最终定会让销售的差距不断拉大。

  　　于是，苏宁采取了线上线下同价的策略。此种策略是否能改变游戏规则，让成功的天平倾向苏宁呢？我们来看看线上线下同价到底为苏宁带来了什么，这样的举措又会让消费者如何选择。

  　　营销的阵地一般都分两部分，线上和线下。线上的价格是透明的，消费者不但可以在苏宁云商的品类里去比较，同时也会拿同类商品去天猫、京东、甚至其他网商来比较，从而选择最便宜的商品。消费者通过网络的选择成本极其低廉，所以比的主要就是价格，其次是品牌和体验。刚刚已经阐述，这几点苏宁云商都不具备任何优势。

  　　那么我们来看看线下。我们把线下的消费者初步分成几大类。

  　　A类 ：传统用户(年龄比较大)，不经常使用网络，基本不做网络购物，只在门店体验并购买。这类消费者占30%。

  　　B类： 

  　　经常上网，有时在网络购物，有时在门店购物。但却可以归属为“小白”用户(对网络使用不精通，对专业电器或货物不具备评估能力，也分不清不同型号电器的区别)。这类消费者大约占整个购物群体的一半，即50%。

  　　C类：也就是剩下的20%，这类消费者是超级屌丝，对网络极其精通，选购一个产品，会查阅大量资料，对不同型号了如指掌，对价格很敏感，懂得如何采购既便宜，又质量上乘的产品。

  　　我们假设线上线下的产品完全实现同价，那么对三类消费者会产生什么效果？让我们来一一分析。

  　　A类客户：平时根本就不在网上买东西，一到门店，看到各种产品价格大幅下调，当然会开心购买，只不过是苏宁本来可以赚取的利润，因为追求与“线上”同价白白流失了。

  　　B类客户：这群人到线下店购买的原因，主要是因为自己无法评估哪款产品适合自己，需要现场去看一看，然后最好是咨询一下电器销售专员，看到价格下调时，当然是心中暗喜，回到网上查验价格的时候，发现的确，苏宁的价格线上线下是一致的。问题出来了，既然在网上购买，为何不去查看一下天猫或京东的价格呢？查询后，发现京东的更便宜，于是，果断在京东购买，反正产品相同。所以对B类而言，线上线下同价，不但不能挽留住这类客户，相反，更激发了这类客户线上查价比价的动机。

  　　C类客户：互联网超级玩家，这类玩家伤不起。他们到门店的唯一目的，就是去看看实物，避免自己在网上的分析有偏差。看到苏宁线上线下购买他们就会果断下单吗？当然不会，这类客户是价格敏感者，你的同价是不能代表全网最低价的，所以C类客户更不可能因为同价改变自己的行为。

  　　综上所述，三类客户的购买行为，都不会因为线上线下同价而改变。但唯一的结果是，整个苏宁利润大幅缩水。

  　　但是，“同价”却非常容易成为决策者所采取的动作。恕我直言，这些决策者的思维逻辑是这样的：线下实体店的用户大量流失，很多人把实体店看成“样板间”，主要的原因是线上网商价格便宜，如果线上线下的价格一样，同样都有价格优势的时候，消费者就不会流失了，这群人，无论是选择线上还是线下购物，都会留在苏宁。这样整个局势就控制住了。

  　　这个假设其实并不存在。比价格？永远没有最低，只有更低。当人们在做出购物决策的时候，价格当然是必要条件。但是，当价差低到一定层度的时候，消费者的决策依据，已经转移，他们会更看重产品选购建议，交货速度，售后服务等。而这些方面，很显然是需要企业投入资源去建立的服务能力。当我们做同价或低价的时候，已经把重心放在了可见的必要条件上，其他条件若不能被大幅改进，突出优势，真正的低价则依然留不住消费者。

  　　我对线上线下同价的结论：

  　　一、利润将大幅缩水，越来越薄；

  　　二、消费者的其他需求未被充分满足时，并不能提升顾客忠诚度；

  　　三、按照电商设立的游戏规则去玩，会耗费掉大量资源，企业将失去创建新的核心能力的机会；

  　　四、加速线下实体店的衰退速度。

  　　问题2 ： 线下实体店到底有哪些优势，是否可以继续吸引消费者到店购物？

  　　在开始这个章节之前，我们首先要问一个问题，面对电商的疯狂冲击，十年以后是否还有人到线下门店购买货品？如果有，会是哪些人？他们为什么依然热衷于“线下”购物，而不在线上直接购买？

  　　在回答这一系列问题之前，我们需要仔细分析消费者的购物需求。消费者在购物的时候，首先是选择有知名度的购物平台(无论网商还是实体购物中心)；其次是看希望购买的品牌和品类；然后查看价格及相关条件；接着体验整个货物购买过程；最后售后服务。

  　　从整个过程来看，消费者的内在需求实际是，“信任度(可信任的零售商)”，“丰富(货品品类)”，“优惠(价格)”，“便利性”，“良好的购物(体验)”，以及“及时有效的售后(服务)”。

  　　如果我们知道了这些消费者需求，那么我们来看看对于电商，有哪些需求很难被满足？

  　　首先，专业的推荐与分析。电商的网页里可以查到所有的信息，各种关于产品的功能、优势、特点、服务。但是很遗憾的是大多数“小白”消费者而言，是不具备查阅所有信息，进行专业比较的能力的。所以很多人在采购比较大宗的电器时，依然会咨询自己的朋友。

  　　其次，购买前的体验。如果我要买一套家庭影院，即使我很专业的选择了一套高性价比的套件，我依然希望能有机会试听一下，这样可以保证我的选择是真正效果出众的。

  　　最后，没有现场交流根本无法了解消费者的深层需求。消费者的需求是不确定的，是多样性的。有时候因为信息和知识有限，他们并不能完全了解应该选用什么产品来满足自己的真实需求，同时每个人都有冲动和跟风的时候，当发现一个产品在网络上的售卖数量惊人的时候，自己也无形中会有采购的欲望，而忘记自己是不是真正需要它。但是，有时候消费者在与售货者面对面沟通时，不知不觉选购了自己需要的其他商品，这无疑增加了整个店的销售额。

  　　在我们分析完电商的不足之后，线下实体店的对应策略自然迎刃而解。到底线下实体店在什么地方是“可以”有优势的。相对于电商，苏宁线下实体店在以下三个方面可以做出差异化。

  　　一、门店设置专业的“销售顾问”，对所有消费者与潜在消费者能够阐述专业的商品购买分析与推荐。

  　　二、设置线下体验室，创造完美的消费者现场体验。

  　　三、做好线下门店的客户信息的收集，更重要的是做好客户追踪和后续服务。

  　　若要分析“线下店的体验”，我们不得不提到电商冲击之时泰然处之的“宜家”。相信每一位到过宜家的消费者都感受到了不一样的购物体验。良好的购物环境，暖人的色彩，在搭配恰到好处的各种“家居样板间”中体验自由选择的乐趣。很显然，单纯的价格优势并没有抢走诸多宜家线下店的生意，同样是标准产品、可运输、可比价，为什么宜家却能独树一帜？这给所有线下店的经营者带来了深度的思考，所谓差异化，实际上是找到不同的消费者核心需求，想办法去满足，只要在自己的优势领域做得比其他供应商好，你就有机会。

  　　因此，针对这个问题，我的结论是：

  　　一、十年以后，仍然会有人到线下门店去购物。

  　　二、线下实体店的购物体验与现场氛围是让消费者愿意前往的核心原因。

  　　三、人们在线下实体店得到的不单是合理的价格，更重要的是体验与感知等附加值。

  　　四、电商将成为可标准化，可配送，价格敏感的通用产品主要的销售渠道。

  　　问题3 ：电商真正打败线下实体店的是价格吗？不，是经营的模式！

  　　电商通过以用户体验为中心的组织模式、经营理念和产品架构，极大的满足了消费者日益增长的个性化需求，每一个消费者在互联网上就像是“上帝”，得到电商的百般呵护，同时对比在线下实体店的用户体验，相信很多消费者都会有天上地下的感觉。所以，电商的出现，带来的第一个，同时也是最重要的改变是经营理念的改变。对比线下，首先，苏宁的门店根本不知道，到店的客人是哪些人？他们到店过多少次？他们的消费频率高低？他们的消费偏好？他们每次的消费金额？他们对服务有什么意见？另据新闻报道，苏宁历史上发展了8000万会员，可惜的是漫天的空白卡，没有任何会员消费数据，更没有专业的分析和客户关系管理(我也是苏宁的会员，但手机从未收到任何来自苏宁的消息).

  　　让我们再来看一看大家都感兴趣的流量问题。

  　　苏宁在大陆地区已进入273个地级以上城市，拥有连锁店面1572家，假设这些线下店平均每天接待到店客人超过1000人，那么每天光顾苏宁的客人将超过157万，而这其中，假设1/3到店客人产生购买，那么将会产生日均52万的订单。如果按照电商1%的转化率计算，苏宁线下实体店的每日订单52万，PV则为5200万。源源不断的客流，这是一个巨大流量的来源，更是苏宁最大的优势，但这却被管理层视而不见了。

  　　相反，苏宁为了发展线上业务，因为没有足够的流量，不惜重金花费2.5亿美金收购PPTV。就这样，线下的客户被忽视掉，取而代之的是 

  　　“砸钱”投入线上拉流量，这种“转型”显然是顾此失彼，舍本逐末的经营行为。

  　　为什么苏宁管理层不重视线下数据的收集和客户管理，却偏偏花高成本去经营线上客户呢？归根到底是线上线下的基因和经营模式造成的。

  　　线上业务(如京东、天猫等等)从第一天起，就是以用户体验为中心，全面分析和运营用户数据，开展有针对性的精准客户关系管理营销，因为，如果哪家电商不这么做，他们根本不会有生意。

  　　而线下实体店却不同，每一家线下实体店都像是在街边的一个活广告，靠它自己的地点优势，就会吸引源源不断的客人到店(不过这是以前，自从有了电商，大多数实体店成了样品观摩店)，线下店老板无需经营客户数据，无需考虑用户体验，只要有热门货品，不断搞促销，生意就还可以，没有人去想利用线下到店客人的信息，做客户关系管理，进行有针对性的个性化精准营销，他们觉得已经不缺生意了，没有必要多此一举。

  　　在今天，要做到以客户为中心，实际是要建立一套完整的客户关系管理体系。在这个体系中，首先要确立主要的沟通渠道，包括门店内和门店外。店外的主要渠道包括微博、微信、网站、企业APP、400等，这些渠道都可以收集用户信息，与用户沟通，都具备相当广泛的消费者群体；门店内是企业最重要的渠道，因为消费者在店内已经体验了服务，有了直接感知，在这样的情况下，应该利用消费者在门店的机会，获取顾客的消费信息。假设按照每天157万人到店计算，发展中间10%的客人成为会员，一天将有15.7万会员。这就意味着，一年可以掌握5730万会员的消费数据，这是一笔巨大的财富。

  　　其次，拥有数据之后需要做精准营销，制定一套完善的客户忠诚维护计划，包括权益、规则、流程、制度和实施方案。任何一个“忠诚客户”都不是自动发生的，而是经过精挑细选，认真培养，悉心关怀的结果。我们不否认，任何一个品牌都会有大量的忠诚客户，但这些客户如果没有得到有效的维护，将很容易被相似的企业通过各种方式撬走的。为何“苏宁易购”的消费者转身去京东、天猫购买商品？这个古老的话题值得苏宁的每一个管理者深思。

  　　最关键的是，客户忠诚计划的实施，同时也是最困难的环节。鉴于实施这样的计划会很大程度上改变线下实体店现有的流程和步骤，所以大多数企业在开始时豪情万丈，一遇到困难，就很快搁浅，直至销声匿迹。这个环节成败的关键在于公司决策层的重视程度，实施顾问的专业性，及团队的执行力。

  　　综上所述，苏宁的转型策略应该是以做强线下为核心。实体店的经营应该走差异化的道路，因此，我认为苏宁应当采取如下策略：

  　　一、提供到店用户的完美消费体验，让消费者感受到物超所值；

  　　二、专业的导购和咨询服务；

  　　三、建立全渠道客户关系管理营销体系，以提升消费者体验为核心，着重在数据营销和交叉营销上下功夫。

  　　尊敬的张近东董事长，以上文章纯属个人意见，若有偏颇之处，期望谅解。

  　　希望苏宁的转型探索，成为行业变革的新标杆，取得真正的成功！